探索与扎克・奥尼斯科（Zack Onisko）的访谈记录，获取深刻见解
在本集节目中，我们深入剖析他辞去 Dribbble 首席执行官一职的决定，回顾公司在无风险投资支持下实现显著盈利与增长的历程，以及其他重要决策。
马克・麦克劳德（Mark MacLeod）：在本集节目中，我与扎克・奥尼斯科坐在一起。扎克刚刚辞去了他在 Dribbble 担任首席执行官的理想工作。在过去七年里，他带领公司在未筹集任何资金的情况下，实现了收入增长 35 倍，息税折旧摊销前利润（EBITDA）增长 100 倍。
在这一集中，我们探讨了诸多话题，包括他辞去理想工作的决定、公司如何在不筹集风险投资的情况下取得成功、如何从创立之初就领导一家完全远程办公的公司，以及许多其他话题。希望大家喜欢。
扎克，欢迎来到《创业公司首席执行官秀》。今天能邀请到你真是万分荣幸。你最近怎么样？
扎克・奥尼斯科：非常感谢邀请我。
马克・麦克劳德：在节目开播前，我先问了你退休生活过得如何。这也将是我对你的第一个问题，因为当我看到你从 Dribbble 离职的消息时，我就联系了你，这确实是个大新闻。
在思考这次对话的切入点时，我觉得你的经历充满了反差，而且不走寻常路。比如，Dribbble 是一家自力更生的公司。你选择收购其他公司，而不是寻求被收购。
你在中途卸任，并非在公司发展的尾声，我知道这是很多人会思考的问题，因为首席执行官的工作很艰难，有太多需要学习的地方。但首先，如果有人不了解 Dribbble，能否给大家讲讲它是做什么的。我感觉它在设计界家喻户晓，但还是给大家介绍一下吧。接着，讲讲你退休的决定，我们深入探讨一下。
扎克・奥尼斯科：首先，Dribbble 算是最后一批独立运营的社交网络之一。多年来，它作为一个设计师社区自然发展壮大。今年夏天，我们迎来了成立 15 周年，从创立之初到现在，经历了诸多演变，发展出多种不同的业务。
但本质上，它是一个网络平台，一个面向众多设计师的专业社交网络。设计师们可以在这里展示作品，获得同行反馈，同时寻找新的工作机会。
大概 90% 的流量来自非设计师，他们浏览设计师的作品以获取灵感，或者寻找合适的设计师来承接下一个项目。
马克・麦克劳德：很有意思。顺便说一下，我做风险投资的时候，曾领投 Unsplash 的首轮融资，从受众角度看，它和 Dribbble 有些相似之处。人们在平台上展示作品、寻找新工作机会，只不过 Unsplash 聚焦于摄影领域。
扎克・奥尼斯科：Dribbble 收购了 Crew，那就是最初的 Unsplash。
马克・麦克劳德：没错。那就是最初的 Crew。是的，完全正确。我们投资的不是 Unsplash，而是米哈伊尔（Mikhail）和斯蒂芬妮（Stephanie）创立的 Crew，后来从中衍生出了 Unsplash，我们也在这上面加大了投入。那么，给我们讲讲你卸任的决定吧。
扎克・奥尼斯科：这个决定其实是经过长时间思考的。我想，在创业初期，大家的目标通常是逐步提升企业价值，而我们在这方面做得很成功。我是被聘请来担任首席执行官的，当时安德鲁・威尔金森（Andrew Wilkinson）从创始人手中买下了这家公司，我们成为了公司的大股东，那时 Tiny 甚至还没成立。
马克・麦克劳德：没错。也许你就是 Tiny 创立的灵感来源。
扎克・奥尼斯科：嗯，我觉得这算是一个开端吧，现在 Tiny 已经发展成为一家成功的控股公司，旗下拥有众多公司。
马克・麦克劳德：它可不小了。
扎克・奥尼斯科：确实不小了！现在旗下有 40 家公司，但当时只有三家左右。看着它一步步发展壮大，感觉很酷。但这些年，公司发展的理念也在不断变化。
我在硅谷长大，所以接手公司时，本能反应就是去融资。那是在 2017 年，我从 Tiny 借了一些资金作为营运资金注入，以便扩充团队，因为接手时团队只有八个人，我知道有些关键职位需要填补，就申请了股东贷款。反正这笔钱在三到六个月内就还清了，因为计划进展得还不错。
但私下里，我奔走于沙丘路（Sandhill Road，风险投资机构聚集区），和风险投资界的各路人士交谈，他们对 Dribbble 很感兴趣，毕竟大家都知道这个平台。但当时，Dribbble 的年收入只有 200 万美元，流量规模相对较小，网站在全球排名大概在前 2000 名。
所以我们获得了很多关注，一些谈判也进行得很深入，甚至接近达成投资条款清单。从 1 月份接手公司到大概 10 月、11 月，我们的利润率大幅提升。
那段时间，我四处奔走展示公司成果，而公司也越来越盈利。到最后，我就在想，拿到这笔钱要怎么花呢？接受这笔投资代价可不低。于是我就放弃了这个想法，从那之后……
马克・麦克劳德：我猜这反而让他们更想投资你了，然后他们就追着你不放。
扎克・奥尼斯科：嗯，后来情况就变了。从那之后我就不接他们电话了，觉得没必要再谈下去。那时我知道公司有现金流，业务在增长且盈利，所以没必要引入额外资金，也不想让与公司发展理念不一致的风险投资人进入董事会或股权结构表，这就是当时的决定。
我和很多其他创业者、朋友、首席执行官以及董事会成员交流过，最后决定看看公司能在不融资的情况下发展多久。而且，如果有需要，我们随时可以再回到融资谈判桌前。但后来一直没这个必要。
同样，远程办公也是如此。2017 年，让公司完全远程办公是很反传统的做法。当时我一边在奥克兰和旧金山寻找办公场地，一边远程招聘优秀人才。我想看看这种方式能持续多久。
这样能节省很多开支，也不用被 5 年、7 年或 10 年的租约束缚。于是我们坚定地选择远程办公，到了 2020 年，大家都开始远程办公了，但在当时这确实是与众不同的做法。
马克・麦克劳德：我想快速深入探讨一下这个问题，因为普遍的观点是创业公司需要融资，而大多数创业公司烧钱后却远不及 Dribbble 成功。是你们的市场策略，还是机会本身的特性，让公司在资金利用上如此高效呢？
扎克・奥尼斯科：我觉得，长期以来行业格局一直在变化，有些业务确实需要大量前期资金才能起步和发展。如今，无代码工具兴起，世界变得更加远程化和全球化，组建和运营一家公司，尤其是软件公司变得更容易了。
但我还记得刚开始工作的时候，我们得购买太阳微系统公司（Sun micro）的服务器，每台 20 万美元，这还不包括人力成本，是实实在在的开支。而现在，亚马逊云服务（AWS）等新技术的出现，让这些开支大大减少，创业变得更加便捷。
近年来，很多创业公司融资是为了支付收购成本、吸引人才，然后再进行收购。
而我们很幸运能找到优秀的人才。Tiny 的架构模式让我们同时拥有加拿大和美国的实体，这使我们可以在两个国家招聘员工。随着公司发展，我们雇佣了越来越多加拿大的人才，因为那里的生活成本较低，和美国相比有 30% 的成本优势，这种架构有很多好处。
另外，我们还制定了一个策略，减少在旧金山和纽约等高竞争、高薪资地区的招聘，因为其他地方也有很多优秀人才。这是一个战略决策，让我们避免了在旧金山这种竞争激烈的地方招聘，也无需为吸引人才而融资。
在收购方面，我们的业务严重依赖搜索引擎优化（SEO）。我有市场营销、增长以及探索各种渠道的经验，深知收购成本会非常高，而且过去几年一直在上涨。我知道这不是我们这种产品应该投资的渠道。
像联盟营销等很多渠道，不仅需要大量资金投入，还得组建团队来管理，我们决定避开这些，专注于我们自主掌控且免费的渠道，那就是 SEO。平台上用户生成内容（UGC）的增加与谷歌可索引页面数量的扩大存在内在关联。早期，我们深入研究了一系列方法和结构化内容。
电子邮件一直是我们重要的免费渠道，我们通过它来获取用户。有流量来到网站，我们就想办法让他们注册并加入我们的邮件列表，然后对这些用户进行细分。
另外，我们还思考如何盈利。我们以这个社交网络为基础，推出了针对设计师的订阅服务，帮助他们提升个人资料曝光度；为招聘设计师的用户提供招聘订阅服务；为有潜力的设计师打造教育业务；还设立广告业务，让只是浏览的用户也能为我们带来收益。这些年，我们不断优化这些业务，通过自然用户获取进行细分，再匹配相应的产品服务。
马克・麦克劳德：听你描述这些业务，我想到了领英（LinkedIn）。你们基本上算是设计师领域的领英吗？
扎克・奥尼斯科：嗯，领英确实给了我们很大启发。他们的发展路线图很清晰，我们没必要重新发明轮子，他们成功的经验我们可以借鉴，只是规模可能小一些。没错，领英对我们影响很大。
马克・麦克劳德：很厉害。那么再给我们讲讲你卸任的决定吧。
扎克・奥尼斯科：Dribbble 收购了我之前所在的公司 Creative Market，那是一家 11、12 年前我加入的 Y Combinator 孵化公司。这两家公司在很长时间内都在做类似的事情。我现在仍然是 Dribbble 的股东，是仅次于 Tiny 的第二大股东。我经营公司时，一直想着有一天公司会有一个好的退出方式。但在过去一年左右，我意识到除非有特别诱人的外部报价，否则 Tiny 可能不会认真考虑退出策略。
所以，对我个人来说，我还有其他想做的事情，其他项目和投资…… 我很爱 Dribbble，它已经成为我生命的一部分，人们都知道我是 Dribbble 的人。所以做出离开的决定非常艰难，五味杂陈。
但我是这样想的，我能把公司做到 5000 万美元的收入规模，但要做到 1 亿美元，可能就不是我能胜任的了。所以我们应该去找能做到的人，我把接力棒交出去。这样我也能有时间去做其他事情。
工作之余，我是一名房地产投资者，已经做了几个房地产项目，现在正在做一个大项目。而且在我这个职业阶段，我想从运营者转变为所有者 / 投资者。所以接下来我可能会考虑收购一些企业，走这条路。
马克・麦克劳德：我决定关闭投资银行转做教练时，这是个重大决定，新冠疫情在很大程度上促成了这个决定，因为在六周内，我们数亿美元的交易都泡汤了，这让我能毫无牵挂地做出决定。我从两个方面考虑这个决定。
一方面，直觉告诉我，每天早上醒来，我就知道自己想成为一名教练。但我还是进行了分析，虽然有点多余，但我用思维导图梳理了这个决定，从各个角度思考，最后得出了相同的结论，然后相信了自己的直觉。
你做决定的过程是怎样的呢？你是如何做出这个对你来说更重大的决定的呢？你在公司的时间更长，就像你说的，你是 Dribbble 的标志性人物，团队也更大。你做决定的过程是怎样的？
扎克・奥尼斯科：我的过程没那么复杂，没用思维导图。大概一年多前，我心里就做出了这个决定，然后就思考如何优雅地离开，不让事情搞砸。所以，就是做正确的事…… 和董事会坦诚交流，他们让我主导招聘继任者的过程，我全身心投入找到合适的人来接手，我希望公司在未来 15 年能继续发展。
对我来说，确保优雅退出非常重要，因为在公司没有退出计划的时候离开确实不常见。但对我来说，公司可能永远不会有退出的那一天，也许 Tiny 会永远持有它。
所以在那个时候，人的时间有限，我还有很多想做的事，所以我得抽出时间去做。虽然这个决定有风险，现金流很诱人，有句话我忘了谁说的，人生中最让人上瘾的三件事是海洛因、碳水化合物和稳定的薪水。
马克・麦克劳德：哦，这话说得好。
扎克・奥尼斯科：是的。这就是其中一个原因，我想，我必须切断这种依赖。如果我工作不是为了实现倍数回报的退出，那我只是一个高级打工者，而我想成为一名真正的创业者。
在我的职业生涯中，我让很多人变得富有，不仅在 Dribbble，在我之前的创业公司也是如此。我花了很多时间思考如何积累财富，以及我在职业生涯中还剩下多少时间。即使我很喜欢经营这家公司，但在人生这个阶段，我不想再像以前一样朝九晚五地工作，我更希望能有更多时间陪伴家人，拥有自由灵活的日程安排，能够做自己想做的事。
比如，我可以收拾行囊，跳上飞机，离开两周。这就是我追求的自由。我在 Dribbble 之外也做了一些投资，这给了我一定的经济缓冲，让我有自由去探索不同的事情。有些可能成功，有些可能失败，但在这个阶段，我觉得自己已经无法再给别人打工了……
马克・麦克劳德：我也这么觉得，哈哈。
扎克・奥尼斯科：所以现在对我来说，一切都围绕着创业，勇往直前，不再回头。
马克・麦克劳德：太棒了。我一直在努力让创业公司首席执行官这个角色更具可持续性。大多数时候，首席执行官找我做教练，是因为他们筋疲力尽，无法跟上公司的发展，需要帮助。作为一名前银行家，我可以告诉你，首席执行官出售公司的首要原因就是他们累垮了。
我很好奇，因为你这个角色的自力更生性质，以及这个机会可能更具持续性，这个角色是否比那种标准的 “燃烧式” 追求成功的创业公司角色更可持续呢？你是否能够为自己作为丈夫、父亲等不同角色创造空间和界限呢？
扎克・奥尼斯科：我觉得在 Tiny 工作很棒，他们那边没有给我太大压力。虽然我不太了解 Tiny 旗下其他业务的情况，但我猜我们公司是他们投资组合中表现最好的。压力更多是我自己给自己的。我之前的职位是首席增长官和增长副总裁，增长就像我的本能，是我擅长做的事。
所以即使董事会里没有风险投资人催我更快发展，我自己也给自己施加压力。在这七年里，我们一直保持紧迫感，这是自我驱动的。我觉得如果不这样做，我们就不会取得这样的成功。而 Tiny 投资组合里的其他一些公司，可能更注重现金流，而不是激进的增长。
马克・麦克劳德：所以是你自己设定节奏，你对界限感到满意，我想这就是关键。
扎克・奥尼斯科：是的。但我觉得倦怠是真实存在的。我想在最后我确实感到倦怠了。这些年尝试了很多事情，有些成功，有些失败，在这个过程中，不同阶段、季度和年份都发生了很多复杂的事情。而且，新冠疫情也是其中一个因素。
我觉得疫情对每个人的心理都有影响。但从疫情中走出来后，我也在思考，这真的是我余生想要做的事情吗？还是我应该停下来，看看周围，看看还有什么其他的可能？
马克・麦克劳德：对，没错。有句话说，“改变就像休息一样好，但你从来没有改变过”。有些人离开一个公司后马上投入到下一件事，但你却一直坚持。所以，这很难。
我在加拿大，安德鲁在这里是个很知名的人物。你说短期内没有退出计划，我知道安德鲁深受沃伦・巴菲特（Warren Buffett）的启发，他就喜欢买入并长期持有。我很好奇，你从安德鲁那里学到了哪些与传统创业方式不同的经验呢？
扎克・奥尼斯科：安德鲁给了我很大的启发，尤其是在硅谷，我觉得在过去七八年里，他的每一个举动都很反传统。现在你看推特上很多人开始效仿他持有公司，这成了一种新潮流。但对我来说，我离职的部分原因深受他的影响。2016 年左右，他在 Medium 上写了一篇文章，大概是关于定义 “反目标”，也就是他不想在生活中再做的事情。而且他一直坚守这个理念。
我觉得 Tiny 的目标就是给他自由，让他能构建自己想要的生活。所以，这些年和他一起工作很酷。他和我分享书籍，开拓了我的思维，让我从不同角度思考问题。在交易方面和他及他的团队合作，也让我学到了很多关于谈判、价值投资以及从不同角度思考商业的知识。
商业其实不需要那么复杂，对吧？就像和面包师做生意，我们做各种复杂的建模和预测，但归根结底，就是看一个企业，然后思考为它付出怎样的价格才合适。总之，从他那里我学到了很多。而且从远处观察他的公众形象以及他所做的事情，我觉得他过得很开心，按自己的规则行事，这很值得尊敬。
马克・麦克劳德：没错，确实很值得尊敬。很有趣，在节目开始前，我浏览了 Tiny 的网站，看看他们如何定位自己。我有段时间没看了。他们甚至提到 “反协同效应”，哪家收购方会提反协同效应呢？但他们就是这样，他们会说，我们收购你，但你继续运营。这真的很有意思，非常反传统。
我很好奇，可能有很多首席执行官在听节目，他们可能在想，要是我成为收购方会怎样？
要是我开始拓展业务范围，转向收购领域会怎样？我只是好奇，除了不断实践、从失败中学习并提升自己，你是如何培养这种收购能力的呢？你从 Tiny 学到了什么，又自己摸索出了哪些经验，从而成为一名连续收购者的呢？
扎克・奥尼斯科：我刚加入 Dribbble 和 Tiny 时，对并购一无所知。当时 Tiny 就在收购企业，我就想，既然他们能做，我也能做。于是我开始主动联系各方人士，很多机会自然而然就来了。我们内部也启动了一些搜索工作，我还曾有一位负责企业发展的员工。随着时间推移，我逐渐积累了经验。
我觉得一开始的 “无知无畏” 很有帮助，毕竟我并非来自私募股权领域，而是一名创业公司经营者。实时转变为资本管理和资本配置的思维模式，对很多相关谈判都很有帮助。
而且作为 Dribbble 的负责人，与业内及相关圈子的众多公司交流时，对方的大门往往会立刻敞开，我能轻松与任何人通电话，探讨合作的可能性。实际上，我们完成的很多交易都经过了长达数年的沟通，这本质上就是建立关系，结识不同公司的创始人。
当条件成熟时，我们就达成交易。但在达成这些少数交易之前，我们可能考察了数百家公司，发出了许多未被接受的收购要约。
马克・麦克劳德：对，价值投资，这是沃伦・巴菲特的另一大理念，显然依赖于低买高卖。这让我好奇，你们最终收购的很多公司是不是要么是自力更生发展起来的，要么资金投入较少，因为风投从定义上来说往往出价过高，否则他们也不会在早期就获得大量股权。
所以他们追求的是那种异常高回报的退出，这可能不符合价值投资的标准。实际情况是这样吗？你们有没有收购过有风投支持的公司呢？如果有，是不是这些公司处于困境，不得不接受现实才达成交易的呢？
扎克・奥尼斯科：我们收购的有风投支持的公司确实处于困境，同时也收购了一些运营良好的自力更生发展起来的公司。但对于所有收购的资产，我们都认为可以推动这些业务增长。尽管 Tiny 有严格的 “反协同效应” 理念，但作为 Dribbble 的首席执行官，我认为还是存在协同效应的。我们会考虑哪些公司可以并入或整合到我们的业务中。比如，我们收购了一款 iPhone 应用和一款安卓应用，重新设计后，它们成为了 Dribbble 的官方应用，因为收购比雇佣开发者从头开发成本更低。
这与其他一些并购策略有所不同。我们收购了 Creative Market，它有风投支持，当时他们需要筹集更多资金来实现更大的增长，但独立实现这些举措可能面临挑战。所以我们收购了这家公司。
当时它烧钱很厉害，但我了解这家公司，因为我之前在那里工作过，所以心中有一个扭转业务的方案。我们让这家公司从收购前一年烧钱 300 万美元，到去年实现了 700 万美元的息税折旧摊销前利润。所以，这是一个非常成功的案例。
我们还收购了 Crew，价格很划算，但最终决定关闭它，因为扭转其业务需要大量投资，我们认为风险过高，不值得投入。
马克・麦克劳德：是的，虽然没有官方统计数据，但普遍观点认为，一半的收购能取得成功。只是成功的那一半效果非常好，所以值得冒险。
扎克・奥尼斯科：不过，交易结构至关重要。我认为，收购资产时，设计出一种成功了能获利，失败了也不会损失太多的结构非常重要，尤其是对于自力更生发展起来的公司，比如加密货币相关的公司。
马克・麦克劳德：对。你提到了一个非常重要的概念，我不确定是否有足够多的首席执行官在公司进入增长阶段前就意识到并重视这一点，那就是资本配置，即你是一个资本分配者。你是如何考虑这个问题的呢？比如，我有核心业务可以持续投入，你是如何权衡对核心业务的投资，与对新方向或不同业务的投资呢？
扎克・奥尼斯科：这要回到我当初考虑融资的时候，我当时就在想 “拿到这笔钱我到底要怎么花？” 当公司发展到一定规模，你可以用公司的利润再投资于业务。如果是研发投入，且能看到市场机会，或者想打造或孵化新的业务线，这样做是有意义的，但我们当时没有这种情况。我们已经把业务打磨得很好，像一台运转良好的机器。
在并购方面，我们做的很多交易都尽可能利用股权来节省资金。这些年，我会和董事会讨论，是把现金再投资回公司，还是把现金收回。这其实是 Tiny 的模式，从旗下公司获取现金，集中到总部，然后用于收购更多公司。他们在这方面做得很好，我觉得这对他们来说是更好的模式。
在 Dribbble，我们平均每年大概做一笔交易，在我看来，公司需要增长，所以要同时考虑有机增长和无机增长的手段，实际上我们一直都是两者结合。
马克・麦克劳德：对，对。这又是沃伦・巴菲特的理念。这就是他拥有保险公司的原因，因为保险公司能产生大量现金，在没有重大灾难和大量理赔的情况下，你可以用这些现金做其他事情，直到真的有灾难发生。但在那之前，你确实拥有了自由现金流。
也许我们换个话题。你从一开始就有意让公司远程办公。很多公司在新冠疫情期间才被迫远程办公，而且很多首席执行官认为企业文化就像你一开始说的，是办公室里的足球桌之类的东西。对于真正在远程环境下打造公司，又不牺牲企业文化，你会给首席执行官们什么建议呢？
扎克・奥尼斯科：企业文化是个有点玄乎的流行词，对不同组织来说含义不同。我接手 Dribbble 时，为公司定义了愿景、使命声明和一系列核心价值观，其核心是我们想打造一家能为社区和客户提供很多价值的企业。
从个人角度自私地说，我选择远程办公的原因之一是想多陪陪家人，给自己和团队提供灵活性，这也符合我的个性。我曾在大型财富 500 强公司工作过，那里政治斗争严重，有人会在你背后捅刀子，工作氛围很不愉快，我在 Dribbble 想营造完全相反的氛围。
对我来说，企业文化就是打造一个有趣的工作场所，毕竟我们醒着的大部分时间都和同事在一起，虽然是通过 Slack 和 Zoom 交流。我们做了很多事情来促进团队凝聚，比如每年组织一两次线下聚会。不过，在公司不同发展阶段情况会有所不同。
我觉得从我的管理风格到公司文化都发生了变化，从最初招聘很多优秀高管来负责不同业务板块，到后来收紧缰绳，自己掌控路线图和战略。我跟团队说过，我在经营这家公司期间，最看重的遗产就是希望每个在 Dribbble 工作过的人都把这段经历视为他们职业生涯中最棒的工作之一。
而这一切都建立在信任的文化基础上。我们不监控员工，不看谁在线谁离线。我们相信员工能做好工作，他们也确实做到了。如果有人没做到，也很容易发现，然后我们会根据需要做出调整。
马克・麦克劳德：也许我已经知道答案了，因为你打造公司的方式，但你觉得远程办公是不是一种更好的公司运营方式呢？
扎克・奥尼斯科：嗯，成本更低。如果你研究一下办公空间的演变，从隔间到开放式空间，人们从郊区通勤到城市，这其中存在很多效率低下的问题。而且在开放式环境中，人们会随时打扰你，有很多干扰和噪音，尤其对于需要深度思考的工程类工作来说，这不是一个高效的工作场所。所以让人们在家、咖啡店或共享办公空间工作，能给他们更多专注不受干扰的时间来完成工作。
你可能会说 Slack 也会分散注意力，但我们也采取了一些措施，比如设定 “无会议周四”，周五也不安排随机会议，或者你可以关掉 Slack，通过这些方式来提高工作效率，很多人都喜欢这样。所以我觉得从普通员工的角度，如果做个调查，大多数员工会说他们更喜欢远程办公。我发现对远程办公反对较多的是中层管理人员，对他们来说，办公室更像是一个展示的舞台，他们的工作需要被看到。
所以，我觉得在这个行业，会有越来越多的公司选择远程办公，因为疫情让全球招聘变得更加普遍。即使是采用混合办公模式的公司，之前也希望员工在本地，至少一周能来办公室通勤一到两天。但如果你接受远程办公，就可以从任何地方招聘人才，当然可能要考虑一些限制因素，比如对时区比较敏感。我们公司就在北美地区招聘，也稍微探索了一下南美洲，但语言障碍一直是个问题。不过远程办公能降低成本，因为没有租金和管理费用，而且每个员工的薪资也比在超大城市中心集中区域要低。在那些地方，你花几个月时间招聘一个人，他们可能只工作六个月就跳槽到街对面的公司，还要求涨 10% 的工资，这样的环境很难组建稳定的团队，对吧？
马克・麦克劳德：没错，完全正确。你提到了会议。你有没有发现自己更倾向于异步沟通，减少对会议的依赖呢？
扎克・奥尼斯科：情况有起伏。我们经历过这样的阶段，觉得会议太多了，那就干脆清空日程表。我们还制定了规则，如果会议邀请没有议程，你可以选择不参加。不过，公司在不同阶段需要不同的结构和内部流程。我们收购 Creative Market 后，将那个团队整合进 Dribbble，那时算上全职员工和承包商，我们一度超过 100 人。
去年，我们把 Creative Market 分拆成一家独立公司，并聘请了一位首席执行官来接管业务。之后 Dribbble 又变小了，从 100 人，以及管理这么多人所需的各种结构，变回 20 人左右。所以我们改变了工作方式和流程。公司就像一个有生命、会呼吸的实体，没有一成不变的规则。我们总是保持适应性和灵活性，根据业务需求改变规则。
马克・麦克劳德：我喜欢这种方式。这真的很有帮助。我所有的客户现在都是远程办公，但大多是被迫的。所以，能听到你从始至终的经验分享真的很棒。
节目接近尾声，我想回到联系你的初衷，也就是我看到你写的离职帖子。你已经给我们讲了整个过程，但我还是想深入了解一下你当时的想法。在你离职那天，也就是不再查看 Dribbble 邮件的那天，你脑子里在想什么？你有什么感受？
扎克・奥尼斯科：其实我现在仍然可以访问 Dribbble 的邮件，我还算是公司的一部分。但那真的是一种超现实的体验。4 月 1 日星期一，是康斯坦丁（Constantine）上任的第一天，我在向团队介绍这位新首席执行官，然后说今天是我的最后一天。这感觉太奇怪了…… 团队一周前就知道了，所以对大家来说一切都很透明。但他们知道这一天真的到来了，这种感觉冲击着我。真的是五味杂陈。这曾是我梦寐以求的工作。
我和安德鲁在网上早就认识，甚至在他还是个十几岁的孩子，制作 Tumblr 主题的时候就知道他了，我都不知道他当时具体多大。我在一家叫 Hired 的公司负责增长业务时，Hired 和优步（Uber）、Square 在同一栋楼办公。
当时我在为 Hired 做品牌重塑，联系了 Metalab 提交提案申请。那时安德鲁还在负责 Metalab 的所有销售工作，他还是那里的首席执行官。所以我们重新建立了联系，但最后没有选择和他们合作。大概过了六个月左右，我收到安德鲁的短信，他说：“嘿，我在这栋楼里，读了你写的东西。” 我下楼到大厅，和他还有他的合伙人克里斯（Chris）一起喝了杯咖啡。
他说：“嘿，我要收购一家公司，很适合你的背景，涉及设计和招聘领域。” 我心想，哦，是 Dribbble 吧。他还不能告诉我公司名字，说晚上会给我发保密协议。结果他的助理发保密协议时，邮件主题写着 “Dribbble 收购保密协议”，一点都不谨慎。
我还需要签这个协议吗？但第二天我就打电话说：“我百分百加入。” 那时他甚至还没完成收购，大概是 10 月份，收购到 1 月初才完成。但第二天或者那周，我就从 Hired 辞职了。我想：“我还没收到安德鲁的正式录用通知，他甚至还没正式收购这家公司，但这就是我接下来要做的事，这是我的下一段旅程。”
所以，这是我梦寐以求的工作。在之前的公司，看着 Dribbble 诞生是一件很神奇的事。当时人们在二手市场上售卖 Dribbble 的邀请码，我面试一位设计师时，还向他要了一个 Dribbble 邀请码，因为当时很难弄到。所以多年来，我一直在关注这家公司的成长，能有机会加入，更不用说担任首席执行官，真的是梦想成真，而且这是一段很棒的经历，是一场精彩的旅程。
马克・麦克劳德：很高兴你分享了这段历史，这让一切更特别了。扎克，非常感谢你抽出时间。我为你感到兴奋，也很庆幸联系了你，因为这是一个特别的时刻，很高兴你能和大家分享这个时刻。非常感谢。
