我们都知道 “没有坏点子”，但头脑风暴往往难以成功。不过，这里的这些启发问题确实有效，甚至可能催生出独特的商业模式。
如何才能想出新颖且具有变革性的创意呢？
“头脑风暴” 并非易事，盯着空白的白板，琢磨着是否有人能做出现实版的 “深色模式” 白板，然后才意识到那不就是黑板嘛，只是灰尘更多些。
现代版的头脑风暴也好不到哪去，十七个观点在 Miro 白板上飞来飞去，得放大到 2000% 才能看清每个标准尺寸虚拟便签上自动缩小的文字。
日常工作让我们一叶障目，只见树木，不见森林。我们很容易执着于某个在脑海中萦绕多年的想法，仅仅因为熟悉和重复，就不自觉地高估了它的重要性。我们很难跳出最近的七次客户访谈、客服工单或销售电话的局限。这些固然有助于产生推动路线图的战术性想法，但它们只是些微小的渐进式改进，会限制我们的思维。
以下这些启发问题能让你摆脱狭隘思维。每个问题都将现实的某个维度推向极致，甚至近乎荒谬。但截然不同的视角能揭示全新的创意。在极端假设下只能达到 60% 效果的创意，在现实中可能带来 2 倍甚至 10 倍的成效。
有时，这种极端的设想出奇地合适。当至少有一个维度极端到让批评者和竞争对手都难以想象其可能性时，独特的商业模式就会应运而生。一个契合正确极端情况的绝妙创意，有可能成为公司的整体战略，构建起长期的竞争壁垒。
注：以下这些在之前都被视为不可能突破的障碍或商业模式，直到有公司成功做到并因此获利：Zappos 推出购买后 364 天内免费退鞋服务；Robinhood 实行零交易手续费；亚马逊 Prime 会员提供免费配送；Netflix 推出邮购 DVD 租赁服务；开源软件公司为 100% 免费且毫无知识产权秘密的产品收费（如今这些开源公司的上市公司总市值已达数千亿美元）；Airbnb、Uber 和 Lyft 让陌生人在汽车和家中这些私密空间相互信任。
不妨一试。
10 倍价格
如果你必须将产品价格提高 10 倍，要怎么做才能让客户觉得物有所值？
什么样的品牌形象和感觉能匹配这么高的价格？你会采取怎样的市场定位？网站和产品设计需要做出哪些改变？
你需要瞄准哪部分细分市场？他们是否有不同的问题亟待解决，或者有不同的需求？他们会把高价视为一种优势吗？是因为这能让他们显得成功，还是因为他们觉得 “买最好的” 能降低决策风险？为了让他们能彰显这种 “身份”，你需要做些什么？你希望与每位客户建立怎样的关系？你的商业模式会发生怎样的变化？
你可能需要提供哪些昂贵的服务？人工支持？基础设施？这些成本有没有可能 “仅” 比现在高出 2 到 3 倍，从而实现巨大的盈利？
初创公司常常定价过低，而成熟企业则难以向现有客户提高价格。思考如何为大幅提价找到合理依据，或许你就能做到其中一些，从而至少实现 2 倍的提价。
没有客户
如果所有客户都消失了，我们必须从零开始积累增长和品牌影响力，我们会怎么做？
作为市场上的新竞争者，我们如何通过独特且有吸引力的信息脱颖而出？我们的主页会展示什么内容？我们会采用不同的定价模式以提升竞争力吗？我们的品牌是否需要改变以契合这一信息？
我们会舍弃那些耗费大量精力但实际使用人数不多的功能吗（反正没有难缠的客户执着于旧功能）？我们会开发一些新功能来增强竞争力吗？鉴于我们现在的认知，且没有现有客户的束缚，我们会大幅改变基础设施、架构或用户体验吗？
通常，我们不做出重要改变，是因为对市场营销感到自满，或者从未形成真正有吸引力的独特定位声明，又或者我们不想因重大改变而得罪客户群体，即便从竞争角度看，我们现在的做法是错误的，对未来发展也不利。我们不想让哪怕 5% 的客户不满，即便这对另外 95% 的客户有益。未来的客户数量可能是现在的 10 倍，但前提是我们要为他们做好当下的规划。
没有技术支持
如果你绝不能以任何形式提供技术支持，哪些方面必须做出改变？
如何改进产品引导流程，让客户能够自助服务并乐于这么做？这可能是最难的一步，因为客户对产品最不熟悉，也最没动力去克服使用过程中的障碍。而且设置相关内容往往只需操作一次，所以你可能无法从现有客户那里了解如何改进这些方面。
由于客户无法向技术支持求助，产品在哪些方面需要赋予用户更多控制权？哪些信息需要更易于获取，因为客户无法让技术支持帮忙查找？哪些操作需要变得更直观，因为客户无法询问技术支持如何使用他们知道 “就在这里某个地方” 的功能？
自助服务不仅能降低成本、便于规模化，还能让客户更满意、更忠诚。因此，大幅提升自助服务水平通常对公司的营收和利润都有益。
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最大化乐趣
打造什么东西会最有趣？
它必须是能让我们的产品变得更好的东西，而不是随意的技术或不相关的市场项目。除了这个限制，它可以是任何东西：开发一个你觉得客户用起来会很酷的功能；钻研一项做起来很有趣的技术（恰好能实现客户想要的功能）；运用一些有趣的现代技术重构基础设施或架构，同时提高成本效率、可扩展性、可测试性或可维护性。
要是举办一场为期一周的黑客马拉松，尝试打造其中一个想法，会怎么样呢？
当我们做有趣的事情时，会更努力、更出色地工作，而且乐在其中。因此，偏向有趣的事情也意味着偏向生产力和长期成就感，这是实用且合理的，并非乍看之下那么放纵。最终，工作仍需推进战略，同时为客户或团队带来实质性的提升，但通常的优先级设定往往低估了乐趣的力量。
完全被抄袭
如果我们最大的竞争对手复制了我们所有的功能，我们要如何继续获胜？
答案在产品本身吗？除了功能的实用性之外还有什么？那是什么，我们如何强化它，以便即便面对抄袭者也能保持差异化？是易用性、分享便捷性、出色设计带来的愉悦感吗？是迅速开发出下一个独特功能，让竞争对手无法追赶吗（在这个假设中，他们只是在抄袭我们，而没有自己的洞察力）？如果是这样，从客户角度来看，能让我们实现超越的关键下一个功能是什么？
如果答案在产品之外，那会在哪里？是客户认可的更高目标或品牌承诺，而非产品本身？是因为我们善于传达如何让世界变得更美好，还是因为客户 “支持弱者对抗强者”，或者是我们的企业文化独特，又或者是我们的品牌与众不同（哪怕只是 “最好的” 或 “最大的”），还是因为客户信任我们，可能是因为我们的客户服务，或者是我们处理糟糕情况的方式，又或者是我们通过开源、社区建设或重大慈善活动 “回馈社会”？
你所有的好点子都会被抄袭，只是时间问题。仅靠功能竞争会陷入卖点之争，这是赢得销售的最薄弱方式。创造更大、更具情感冲击力的差异化是一种强大的获胜方式，能让我们摆脱那种认为渐进式产品更新会显著提升差异化或增长的惯性思维。
没有时间
如果我们必须在短短两周内推出一个完整、完工的最小可行产品（或者实际上，最小可爱产品）新功能，且能让部分客户感到惊喜和满意，该怎么办？
“要成就伟大的事业，需要两件事：一个计划，以及不太充裕的时间。”—— 伦纳德・伯恩斯坦（Leonard Bernstein）
所有的复杂性都必须剔除 —— 我们稍后可以再添加回来。范围必须缩小到最小，这会减少第一天使用该功能的人数，但会增加我们第一天所能学到的东西。
我们能不能先搭建一个 API 框架，暂时手动实现功能？能不能接入一些第三方系统，之后再实现更高效的方案？我们能不能先跳过文档编写、内部支持培训和完善的错误处理，不是永远不做，只是暂时不做，以便看看人们对这个新功能的喜爱程度？
一本 1000 页的书可以浓缩成 40 页的精简版笔记。精简版笔记的关键内容可以总结在一篇 1 页的博客文章里。这本书的主题和一个独特观点可以概括成一句话。如果我们在细节、精度或完整性上做出权衡，它总能变得更精简。
黑客马拉松证明，只要我们愿意，并做出某些权衡，就能在短时间内编写出非常酷的东西。它并不完善，未经打磨，也不具备可扩展性，但却是实实在在的成果，而且比团队通常的工作方式 “敏捷” 得多。如果你觉得自己陷入了每两周汇报一次的瀑布式流程，这可能是大家都需要的一次改变。
翻转商业模式
如果你被迫以完全不同的方式向客户收费，会怎样？产品并非免费，但你必须以不同的方式证明价值（和成本）合理。如果你原本按使用量收费，现在就得改为每月固定费率；如果你原本是分档次的月度收费，现在就得按某种公式按日计费。
你需要如何改变对所提供价值的定位方式？由于价格实际上大幅提高或降低，你会拥有不同类型的客户吗？这会对品牌、宣传信息、市场营销或销售产生怎样的影响？
成本需要如何改变，才能让绝大多数客户仍然有利可图？软件架构需要改变吗？市场营销或销售结构会改变吗？技术支持的可能性会突然大幅增加或减少吗？
是否有一些功能你需要开发（例如让客户能够控制成本），或者现在能够提供一些功能（例如因为客户现在能看到其效用，或者因为此功能而愿意支付更多费用）？你会创建一些既能提高价格，又能带来额外价值的功能，让客户乐于与你共同成长吗？
商业模式会限制你对如何将所创造的价值货币化，以及成本如何随销售和基础设施规模变化的思考框架。任何公司的总体思路都是创造远超收费的价值，让客户在交易中真正受益，从而乐于成为长期客户。改变商业模式会改变价值 / 成本等式，有时不同的商业模式实际上对各方都更有利。
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没有网站
如果你不被允许拥有网站，你将如何继续发展业务？
你能通过口碑传播来发展吗？产品能主动帮助人们做到这一点吗？
你能建立推广渠道，比如渠道合作伙伴或品牌大使吗？你的社交媒体能否强大到让人们无需了解更多就注册产品？
你的产品本身能成为营销手段吗？你能不能变通一下，把 “网站” 融入产品中，让潜在客户在产品中深入了解并尝试使用，在不知不觉中成为用户？
你的推广者已经在使用你的产品，但我们常常把 “获取更多客户” 的任务交给营销部门，却没有意识到产品本身就是一个增长平台。真正的病毒性产品已经明白这一点（例如，除非你邀请其他人加入聊天服务，否则你无法使用该服务），但非病毒性产品也可以从产品内部打造增长引擎。如果 “产品内营销” 对增长的影响比任何实用功能都更大，会怎样呢？
没有会议
如果你要实现团队中最内向成员的梦想：再也没有同步会议，会怎样？
如果没有会议，你将如何让新员工入职？或者如何运营软件、部署软件、找到所需资源？需要建立哪些系统，需要准备哪些材料？采用何种形式能便于轻松更新？
如果没有会议，你将如何做决策 —— 决策过程以及决策结果？决定开发什么、对大小事务进行优先级排序、头脑风暴新想法？没有会议的头脑风暴是否可能产生更好的想法（因为人们在形成自己的想法之前不会受到他人影响），或者没有会议的决策是否可能更有力（因为人们有时间和空间去思考、研究、尝试，从而更全面地探索解决方案空间）？
如果你和团队成员永远不在同一空间，你将如何建立社交联系、制造内部笑话，以及建立一对一和团队关系？
会议仍然是完成某些事情的最佳方式：社交联谊、深度讨论（各种想法在此快速碰撞）、需要 “直视每个人的眼睛” 以达成最终共识的决策等等。但任何公司最常见的抱怨之一就是 “会议太多”，或者至少是 “太多无用 / 糟糕 / 浪费 / 低效 / 无聊的会议”。除了常见的关于会议规范的告诫之外，一个更大的问题是，你的系统和流程是否不仅能避免这些问题，还能提升效用。例如，如果新团队成员能了解过去 20 个重大决策背后的 “原因”，他们能多快上手工作？
没有客户沟通
如果我们再也不能与客户交谈，我们要如何确定开发方向？
你能通过精准衡量他们的行为，快速判断任何改变是积极还是消极的，从而至少能通过迭代打造出更好的产品吗？是否有明确的价值或满意度指标，就像营销人员使用 A/B 测试中的转化率那样？
你能更快地测试新想法吗？一个功能能不能一开始只是一个按钮，上面写着 “即将推出” 或询问 “你为什么想要这个功能” 或 “你期望发生什么” 或 “该功能上线时邮件通知我”，这样在投入开发之前，你就能直接衡量人们可能会使用什么功能？
你能从网上分析客户、竞争对手或观察者的言论，从而为你的战略甚至产品路线图提供信息吗？你能做得比单纯抄袭他人更好吗？你能分析人们在网上对我们或竞争对手的评价吗？要知道，最响亮的声音并非来自随机抽样的人群，但即便他们的言论缺乏建设性，可能仍有一些有用的信息。
有时，即便与客户进行了访谈，你最终得到的功能想法也可能是错误的。有时，你询问他们是否会使用某个功能，他们会回答是，而且是真心这么认为，但花了五个月开发出来后，他们却并不使用。拓展获取经验性信号的能力有助于避免这些问题，甚至可能催生突破性的想法，或者避免看似很棒但实际不行的想法。
成本不是问题
如果不在乎公司是否盈利，会怎样？
也许价格保持不变，但你可以多支出 10 倍或 100 倍，即使这会导致严重亏损。或者产品也可以免费。你会如何使用这笔钱？如果把产品当作慈善事业来做，你能创造多少价值？
这可能涉及基础设施或软件，但个性化服务呢？专职的私人礼宾会做些什么？如果软件能完成这项工作的 30%，但成本只有 1%，这可能是个不错的功能。
即使资金充裕，要将资金转化为真正的客户或商业价值也可能极具挑战性。如果有办法做到，这可能会催生出一个新的定价层级，利用这个想法的同时回归可持续的商业模式。
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反社会型 CEO
如果你可以不顾任何人的想法和感受做出任何改变，会怎样？
终止整个产品线会震动整个组织，可能导致多个部门裁员。但如果这是最佳选择，怎么办？如果你允许自己探索这种可能性会怎样？如果结果表明，你可以通过重组而非裁员来实现转型，并且公司现在执行的是一个更好的战略，又会怎样？
公司整体转型可能会破坏组织架构、摧毁员工对领导层的信任、导致人员离职并激怒投资者。但如果这正是修正战略所需的变革呢？有没有什么值得冒这些风险去做？
你永远不想考虑诸如裁员、公司整体转型、终止整个产品线这样的灾难性行动，这是有充分理由的 —— 后果极其严重，甚至可以说是不人道的。但同时，这种回避心理会阻碍你思考某些可能性。你至少应该能够探索这些想法。不能仅仅因为想法难以实现，就放弃那些最棒的点子。
致命危机
什么外部因素有可能让整个公司覆灭？
是否存在这样一家公司 X，它推出了产品 Y，定价为 Z，这会让你的新销售锐减，并且一年内一半的客户流失？你能想到一场严重的安全漏洞，导致一年内大部分客户流失吗？经济形势会发生怎样的变化，致使没人购买你的软件？
现在，你能做些什么来减轻这种影响？或者做出什么改变，使公司不再受此威胁？
我在 WP Engine 公司开展过这个练习，我们列出了 35 个生存威胁。对所有威胁都忧心忡忡并试图消除它们并不明智。然而，有时你会发现一个无论如何都应该实施的想法，它同时也能增强你的防御能力。或者，某个威胁极为可能发生，值得提前采取行动。
慈善家
如果我们唯一的目标是为客户个人在世界上创造最大的福祉，会怎样？
先忽略如何盈利，假设盈利问题能自行解决。但仍聚焦于我们的客户（不要争论全球范围内哪些事业 “最重要”）。我们如何让他们的生活变得更好，不是因为我们的产品有更大的实用性，而是因为我们的产品在做一些重要的事情。我们如何帮助他们实现终极目标，而不仅仅是 “使用功能”？
如果我们的客户是小企业，我们能帮助它们成长和繁荣吗？如果我们的客户是作家，我们能帮助他们提升写作技巧吗？如果我们的客户是表演者，我们能为他们吸引更多关注吗？如果我们的客户是大型企业，我们能帮助它们利用更大的规模和财富为世界创造更多福祉吗？如果我们的客户来自各行各业，我们能增加他们在影响力和权力方面的机会和公平性吗？
已有充分证据表明，拥有超越自身的使命，而不仅仅关注指标，能吸引更多且更忠诚的客户，同时让员工更有成就感。最近对 Z 世代的调查显示，他们对公司是否为世界做好事的关注程度与对薪酬的关注程度相当。所以，即便不考虑道德因素，从 “利己的资本主义” 角度来看，创造更多福祉，而不仅仅是增加每月经常性收入（MRR），也是有好处的。
今年只做一件事
如果你今年只能推出一件产品，会怎样？
哪一项举措能产生最大的影响？什么样的事情影响力如此之大，以至于即便我们今年不推出其他任何东西也无妨？你有一整年的时间，所以有时间发布产品、修复问题并进行改进，但必须只专注于一个主题。
什么能带来最多的收入？在市场上，什么样的产品如此与众不同且令人向往，以至于即使你没有其他重大的产品变化，客户依然会购买并留存？什么样的产品如此令人兴奋，以至于即使其他方面有所欠缺或存在持续的漏洞，客户依然会留下来？
回顾一家企业多年的发展历程，往往每年的整体发展轨迹都归结于 1 – 2 个重大决策。一次关键的产品发布、进入某个市场进行扩张或退出某个市场以专注于更有前景的市场的关键决策、一次关键的招聘、一个竞争洞察。当下很难知道哪些决策将具有开创性意义，但以这种方式思考会迫使你只考虑那些绝对最具影响力的想法，而这些可能正是你无论如何都应该关注的想法。
“危险的人是那些只有一个想法的人，因为他们会为此奋斗至死。真正的科学方法是想出很多想法，而其中大多数都会是错误的。”—— 弗朗西斯・克里克（Francis Crick）
