（本文源自于 Paul Graham 在哈佛计算机协会的一次演讲。）
创办一家成功的初创公司需要具备三点要素：拥有优秀的团队成员，开发出客户真正需要的产品，以及尽可能节省开支。大多数初创公司失败，都是因为在这三个方面中的某一点做得不够好。而一家在这三方面都表现出色的初创公司，很有可能会取得成功。
仔细想想，这其实挺令人兴奋的，因为这三点都是可以做到的。虽然有难度，但并非无法实现。而且，由于成功的初创公司通常能让其创始人变得富有，这也意味着致富也是有可能的。同样有难度，但并非遥不可及。
如果说关于初创公司，我有一个特别想传达的观点，那就是：创办初创公司并不存在需要非凡才华才能解决的神奇难题。
创业想法
具体而言，创办初创公司并不一定需要一个极其绝妙的想法。初创公司的盈利方式是为人们提供比现有技术更好的产品。然而，人们现有的技术往往很糟糕，所以要做得更好并不一定需要非凡的创意。
例如，谷歌的计划仅仅是创建一个不那么糟糕的搜索网站。他们有三个新想法：扩大网页索引范围、利用链接对搜索结果进行排名，以及打造简洁干净、不显眼且基于关键字广告的网页。最重要的是，他们决心打造一个易于使用的网站。毫无疑问，谷歌内部肯定有很多厉害的技术诀窍，但整体计划其实很直接明了。尽管他们现在可能有更大的抱负，但仅凭这一点，每年就能为他们带来 10 亿美元的收入。[1]
还有很多领域像谷歌出现之前的搜索领域一样落后。我能想到几个启发初创公司创意的方法，但大多数都可以归结为：观察人们正在尝试做的事情，然后思考如何以更好的方式去完成它。
比如，如今的约会网站比谷歌出现之前的搜索领域还要糟糕。它们都采用同样简单的模式，似乎在解决问题时，更多地考虑如何进行数据库匹配，而不是思考现实世界中的约会是如何进行的。一个本科生都能把构建一个更好的约会网站作为课程项目。然而，这里面却涉及到大量的资金。在线约会如今是一个很有价值的行业，如果运营得当，其价值可能会增长百倍。
然而，一个创业想法仅仅只是个开始。很多有创业想法的人认为整个创业过程的关键在于最初的创意，从那之后只需要去执行就可以了。但风险投资家们更清楚并非如此。如果你带着一个绝妙的想法去找风险投资公司，并且要求他们先签署保密协议才肯透露，大多数公司会让你走开。这就表明了单纯的想法价值有限。其市场价值甚至抵不上签署保密协议带来的麻烦。
另一个表明最初的想法价值不大的迹象是，有很多初创公司在发展过程中改变了他们的计划。微软最初的计划是销售编程语言来盈利，各种各样的事情都做。直到五年后 IBM 把机会送到他们面前，他们才想到了目前的商业模式。
创业想法当然是有价值的，但问题在于，这些想法是不可转让的。它们不是那种你可以交给别人去执行的东西。它们的价值主要在于作为起点，引发有想法的人继续深入思考。
真正重要的不是想法，而是有想法的人。优秀的人可以修正糟糕的想法，但好的想法却拯救不了糟糕的人。
团队成员
我所说的 “优秀的人” 是什么样的呢？在我们创业期间，我学到的一个很好的选人技巧是：这个人能用 “拼命” 来形容吗？这个表述可能很难翻译成其他语言，但我想在美国每个人都明白它的意思。它指的是那些对待工作有些过于认真的人，那些把工作做得非常出色，以至于从专业跨越到痴迷程度的人。
具体来说，这取决于工作岗位：销售人员就是那种不轻易接受拒绝的人；程序员就是那种宁愿熬夜到凌晨 4 点，也不愿带着代码中的错误去睡觉的人；公关人员就是那种会直接给《纽约时报》记者打手机的人；平面设计师就是那种看到东西偏离两毫米就会浑身难受的人。
几乎为我们工作的每个人在自己的岗位上都很 “拼命”。负责销售的女士非常执着，我曾经都为和她通电话的潜在客户感到心疼。你能感觉到他们在电话那头挣扎，但你知道，除非他们签约，否则不会有安宁。
如果你想想你认识的人，就会发现这个 “拼命” 测试很容易应用。在脑海中浮现这个人的形象，然后想象 “某某人很拼命” 这句话。如果你笑了，那他们就不符合。在大公司里，你可能不需要甚至不想要这种特质，但在初创公司里，这是必需的。
对于程序员，我们还有另外三个测试标准。这个人真的聪明吗？如果是，他们能真正把事情做好吗？最后，由于有些优秀的程序员性格让人难以忍受，我们能和他们共事吗？
最后这个测试筛掉的人出奇地少。如果一个人真的聪明，我们能忍受他们任何程度的书呆子气。我们无法忍受的是那些态度傲慢的人。但大多数这样的人其实并不聪明，所以我们的第三个测试在很大程度上其实是对第一个测试的重申。
当书呆子让人难以忍受时，通常是因为他们太努力表现得聪明。但他们越聪明，就越不会觉得有压力去表现得聪明。所以通常来说，你可以通过他们说 “我不知道”“也许你是对的”“我对 x 了解得不够” 之类话的能力，来识别真正聪明的人。
这个技巧并不总是有效，因为人会受到环境的影响。在麻省理工学院计算机科学系，似乎有一种表现得唐突且自以为是的传统。我听说这最终源于马文・明斯基，就像经典的航空公司飞行员风格据说源于查克・耶格尔一样。即使是真正聪明的人在那里也会开始表现成那样，所以你得有所考量。
有罗伯特・莫里斯在对我们很有帮助，他是我见过的最愿意说 “我不知道” 的人之一（至少在他成为麻省理工学院教授之前是这样）。在罗伯特身边，没人敢摆架子，因为他显然比他们聪明，而且自己毫无架子。
和大多数初创公司一样，我们的公司也是由一群朋友起步的，我们招聘的大多数人也是通过私人关系找到的。这是初创公司和大公司的一个关键区别。和一个人哪怕只做几天朋友，你对他的了解也比公司在面试中所能了解到的要多。[2]
初创公司在大学附近诞生并非偶然，因为那里是聪明人聚集的地方。并不是麻省理工学院和斯坦福大学的课程内容，使得科技公司在它们周围涌现。只要招生机制不变，即使学生们在课堂上唱篝火歌曲，也不影响科技公司的诞生。
如果你创办一家初创公司，很有可能会和你在大学或研究生院认识的人一起。那么从理论上讲，你应该在学校里尽可能多地和聪明人交朋友，对吧？嗯，不对。不要刻意去结交人脉，这对程序员来说并不奏效。
在大学里，你应该做的是从事自己的项目。即使程序员不打算创办初创公司，也应该这样做，因为这是学习编程的唯一真正途径。在某些情况下，你可能会和其他学生合作，这是结识优秀程序员的最佳方式。这个项目甚至可能发展成为一家初创公司。但同样，我不会太直接地瞄准这两个目标。不要强求，只需要和你喜欢的人一起做你喜欢的事情。
理想情况下，创始人的数量应该在 2 到 4 人之间。只有一个人创业会很困难，一个人会觉得承担创办公司的精神压力太大。即使是似乎能承受很大精神压力的比尔・盖茨，也得有一个联合创始人。但你也不想创始人太多，以至于公司看起来像一张合影。部分原因是一开始你不需要很多人，但主要是因为创始人越多，分歧就会越严重。当只有两三个创始人时，你知道必须立即解决争端，否则公司就会倒闭。如果有七八个创始人，分歧可能会持续存在并演变成派系。你不希望只是通过投票来解决问题，你需要全体一致。
在大多数科技初创公司中，创始人应该包括技术人员。在互联网泡沫时期，有一些初创公司是由商业人士创办的，然后他们再去找程序员为他们开发产品。这种方式效果并不好。商业人士不擅长决定如何运用技术，因为他们不知道有哪些选择，也不知道哪些问题难，哪些问题容易。而且当商业人士试图招聘程序员时，他们无法判断谁是优秀的。即使是其他程序员也很难做到这一点。对商业人士来说，这就像赌博。
初创公司的创始人必须包括商业人士吗？这要看情况。我们创业的时候是这么认为的，我们问了几个据说了解 “商业” 这个神秘事物的人，是否愿意担任公司总裁。但他们都拒绝了，所以我只好自己来做。我发现，商业并没有什么神秘的。它不像物理或医学那样需要大量的学习。你只需要努力让人们为你的产品付费。
我认为我之前把商业想得那么神秘，是因为我对做商业这件事感到厌恶。我想在纯粹的软件知识世界里工作，而不是处理客户的日常问题。不想被卷入某种工作的人，往往会在这方面表现出一种自我保护式的无能。保罗・埃尔德什在这方面尤其擅长。他表现得甚至连半个葡萄柚都切不开（更不用说去商店买一个了），这样他就迫使别人为他做这些事情，从而把所有时间都留给数学研究。埃尔德什是个极端的例子，但大多数丈夫在某种程度上也会用同样的技巧。
一旦我不得不抛弃这种自我保护式的无能，我发现商业既没有我想象的那么难，也没有那么无聊。商业中有一些深奥的领域确实很难，比如税法或衍生品定价，但在初创公司中你不需要了解这些。运营一家初创公司所需的商业知识，都是在商学院甚至大学出现之前，人们就已经知道的常识。
如果你在《福布斯》400 富豪榜上，给每个拥有 MBA 学位的人名字旁边打个叉，你会对商学院有一个重要的认识。在沃伦・巴菲特之后，直到第 22 位，耐克的首席执行官菲尔・奈特，才又出现一个拥有 MBA 学位的人。在前 50 名中只有 5 个 MBA。在《福布斯》400 富豪榜上，你会注意到很多人都有技术背景。比尔・盖茨、史蒂夫・乔布斯、拉里・埃里森、迈克尔・戴尔、杰夫・贝索斯、戈登・摩尔。科技行业的领导者往往来自技术领域，而不是商业领域。所以，如果你想花两年时间学习一些有助于你在商业上取得成功的东西，证据表明，学习编程可能比获得 MBA 学位更有用。[3]
不过，有一个理由让你可能希望在初创公司中加入商业人士，那就是至少得有一个人愿意且能够关注客户的需求。有些人认为只有商业人士才能做到这一点，即程序员可以实现软件，但不能设计软件。这是无稽之谈。懂得编程并不妨碍程序员理解用户需求，不懂编程也不会神奇地让商业人士理解用户需求。
然而，如果你不了解用户，你要么学习如何去了解，要么找一个能做到的联合创始人。这是科技初创公司最重要的问题，也是导致大多数此类公司失败的主要原因。
客户需求
并非只有初创公司需要担心这个问题。我认为大多数失败的企业都是因为没有满足客户的需求。以餐厅为例，很大一部分餐厅会失败，第一年就有约四分之一倒闭。但你能想到一家食物真的很棒却倒闭的餐厅吗？
食物很棒的餐厅似乎无论如何都能生意兴隆。一家食物很棒的餐厅可能价格昂贵、人满为患、嘈杂、肮脏、位置偏僻，甚至服务不好，但人们还是会络绎不绝。确实，一家食物一般的餐厅有时可以通过噱头吸引顾客。但这种方法风险很大。直接把食物做好要简单得多。
科技行业也是如此。你会听到各种关于初创公司失败的原因。但你能想到一家拥有广受欢迎的产品却仍然失败的公司吗？
在几乎每一家失败的初创公司中，真正的问题是客户不想要他们的产品。对于大多数公司来说，死因被列为 “资金耗尽”，但这只是直接原因。为什么他们不能获得更多资金呢？可能是因为产品很糟糕，或者看起来永远无法完成，或者两者皆有。
当我试图思考每家初创公司都需要做的事情时，我差点把 “尽快推出 1.0 版本” 也算进去。但我决定不这么做，因为这已经包含在 “开发出客户想要的产品” 之中了。做出客户想要的产品的唯一方法，就是先做出一个原型给他们看，然后根据他们的反应进行改进。
另一种方法我称之为 “孤注一掷” 策略。你为产品制定详尽的计划，雇佣一组工程师来开发它（采用这种方法的人往往把程序员称为 “工程师”），然后一年后发现，你花了 200 万美元开发出的东西却无人问津。在互联网泡沫时期，这种情况并不少见，尤其是在由商业人士运营的公司中，他们把软件开发视为一件可怕的事情，因此必须精心计划。
我们从未考虑过这种方法。作为一名 Lisp 程序员，我秉承快速原型开发的传统。我不会声称（至少在这里不会）这是编写每个程序的正确方法，但对于初创公司的软件来说，这肯定是正确的方法。在初创公司中，你的初始计划几乎肯定在某些方面是错误的，而你首要任务应该是找出错误之处。唯一的方法就是尝试去实施这些计划。
和大多数初创公司一样，我们在运营过程中改变了计划。起初，我们预计客户会是网络顾问。但结果发现他们不喜欢我们，因为我们的软件易于使用，而且我们还托管网站。这样客户很容易就会解雇他们。我们还认为能够签约很多目录公司，因为在线销售是他们现有业务的自然延伸。但在 1996 年，这很难推销出去。我们与之交谈的目录公司的中层管理人员并不把网络视为一个机会，而是认为这意味着他们要做更多的工作。
我们确实获得了一些更具冒险精神的目录公司客户。其中包括好莱坞的弗雷德里克公司，这让我们在应对服务器高负载方面获得了宝贵的经验。但我们的大多数用户是小型个体商家，他们把网络视为建立业务的机会。有些有零售店，但很多只在网上经营。于是我们改变方向，专注于这些用户。我们不再专注于网络顾问和目录公司想要的功能，而是致力于让软件易于使用。
从这件事上我学到了宝贵的一课。非常非常努力地让技术易于使用是值得的。程序员们对电脑太熟悉了，以至于他们根本不知道软件对普通人来说有多可怕。斯蒂芬・霍金的编辑告诉他，他书中每多一个公式，销量就会减半。当你致力于让技术更易于使用时，你就是在让销量曲线上升，而不是下降。易用性提高 10%，带来的可能不是 10% 的销量增长，更有可能是翻倍。
你如何弄清楚客户想要什么呢？观察他们。贸易展会是做这件事的最佳场所之一。贸易展会作为获取新客户的方式并不划算，但作为市场调研却是值得的。我们在贸易展会上不仅仅做固定模式的展示。我们会向人们展示如何建立真正可用的商店。这意味着我们可以观察他们使用我们软件的过程，并与他们谈论他们的需求。
无论你创办哪种类型的初创公司，对于创始人来说，理解用户的需求可能都是一种挑战。你无需研究用户就能开发的软件，往往是那种你自己就是典型用户的软件。但这恰恰是那种往往会开源的软件：操作系统、编程语言、编辑器等等。所以，如果你是为了赚钱而开发技术，你开发的可能不是针对像你这样的人的软件。实际上，你可以把这作为一种产生创业想法的方式：那些和你不一样的人对技术有什么需求呢？
当大多数人想到初创公司时，他们会想到像苹果或谷歌这样的公司。每个人都知道这些公司，因为它们是大型消费品牌。但对于每一家这样的初创公司，还有二十多家在利基市场运营，或者在基础设施领域默默发展。所以，如果你创办一家成功的初创公司，很有可能是其中之一。
换句话说，如果你试图创办那种必须成为大型消费品牌的初创公司，成功的几率会更低。在利基市场成功的几率最大。由于初创公司通过为人们提供比以前更好的产品来赚钱，所以机会最大的地方往往是那些现状最糟糕的地方。很难找到比企业 IT 部门情况更糟糕的地方了。你简直无法相信公司在软件上花了多少钱，却得到一堆垃圾。这种不平衡就意味着机会。
如果你想要创业想法，最有价值的事情之一就是找一家中等规模的非技术公司，花几周时间观察他们如何使用电脑。大多数优秀的程序员对这些地方发生的可怕事情的了解，就像美国富人对巴西贫民窟的了解一样少。
先从小型公司开始写软件，因为向他们销售产品更容易。向大公司销售产品利润丰厚，以至于那些向大公司销售现有垃圾产品的人，会花费大量时间和金钱去做这件事。虽然你闭着一只眼都能在技术上超越甲骨文，但你却无法在销售上胜过甲骨文的销售人员。所以，如果你想通过更好的技术获胜，就瞄准小客户。[4]
无论如何，小客户在市场上从战略角度来说更有价值。在技术领域，低端产品总会蚕食高端产品。让一款廉价产品变得更强大，比让一款强大的产品变得更便宜要容易。所以，那些一开始作为廉价、简单选择的产品，往往会逐渐变得更强大，直到像房间里的水一样，把 “高端” 产品挤压到天花板上。太阳微系统公司对大型机就是这样做的，英特尔对太阳微系统公司也是如此。微软 Word 对像 Interleaf 和 Framemaker 这样的桌面出版软件也是如此。大众市场的数码相机正在对专业人士使用的昂贵型号这样做。Avid 对专业视频编辑系统制造商这样做，现在苹果又对 Avid 这样做。亨利・福特对他之前的汽车制造商也是这样做的。如果你打造的是简单、廉价的产品，你不仅一开始更容易销售，而且也最有机会征服其他市场。
让任何产品在价格和易用性上低于你是非常危险的。如果你拥有最便宜、最易用的产品，你就能占据低端市场。如果你没有，那你就会成为拥有此类产品的竞争对手的目标。
筹集资金
为了实现这一切，你需要资金。有些初创公司是自筹资金的，比如微软，但大多数并非如此。我认为接受投资者的资金是明智之举。要自筹资金，你必须以咨询公司的形式起步，但从咨询公司转型为产品公司是很困难的。
从财务角度看，初创公司就像一门通过或不及格的课程。通过初创公司致富的方法是最大化公司成功的机会，而不是最大化你保留的股份数量。所以，如果你可以用股份换取能提高成功几率的东西，这可能是一个明智的举动。
对大多数程序员来说，寻找投资者似乎是一个可怕而神秘的过程。实际上，这只是很繁琐而已。我来试着概述一下这个过程是如何运作的。
首先，在开发产品原型期间，你需要几万美元来支付开支。这被称为种子资金。由于涉及的资金较少，筹集种子资金相对容易，至少在能快速得到是或否的答复这个意义上是这样。
通常，你从被称为 “天使投资人” 的富有人士那里获得种子资金。他们通常是通过技术致富的人。在种子阶段，投资者并不期望你有详尽的商业计划。大多数人知道他们应该迅速做出决定。基于半页纸的协议，在一周内拿到支票的情况并不少见。
我们创办 Viaweb 时，从朋友朱利安那里获得了 1 万美元的种子资金。但他给予我们的远不止这些钱。他曾是一位首席执行官，也是一名公司律师，所以他给了我们很多关于商业的宝贵建议，还帮我们完成了成立公司所需的所有法律工作。此外，他还把我们介绍给了两位天使投资人中的一位，后者为我们提供了下一轮融资。
有些天使投资人，尤其是有技术背景的那些，可能对产品演示和你对计划的口头描述就感到满意。但很多人会希望看到你的商业计划书，哪怕只是为了提醒自己投资了什么。
我们的天使投资人要求看商业计划书，现在回想起来，它给我带来的担忧之多让我惊讶。“商业计划书” 这个词里有 “商业” 这个词，所以我觉得这肯定是那种我得读一本关于商业计划书的书才能写出来的东西。其实并非如此。在这个阶段，大多数投资者期望的只是对你计划做什么以及如何从中赚钱的简要描述，还有创始人的简历。如果你只是坐下来，把你们一直以来相互讨论的内容写下来，应该就可以了。这应该花不了几个小时，而且你可能会发现，把所有内容写下来会让你对要做的事情有更多的想法。
为了让天使投资人有对象开支票，你得成立某种公司。仅仅注册成立公司并不难。问题是，为了让公司存在，你必须确定谁是创始人，以及他们每个人拥有多少股份。如果有两个资历相同且对业务同样投入的创始人，那就很容易。但如果你有一群预期贡献程度不同的人，安排股份比例可能会很困难。而且一旦确定，往往就难以更改。
对于处理这个问题，我没有什么诀窍。我只能说，尽力把它做好。不过，我确实有一个判断是否做好的经验法则。当每个人都觉得自己得到的有点少，觉得自己为所拥有的股份付出的比应付出的更多时，股份分配就是最优的。
当然，成立公司不仅仅是注册这么简单，还包括保险、营业执照、失业保险，以及与美国国税局相关的各种事务。我甚至都不确定具体有哪些，因为我们，呃，跳过了所有这些。1996 年底我们获得真正的投资后，雇了一位很棒的首席财务官，他把所有事情都追溯处理好了。事实证明，如果你在创办公司时没有完成所有该做的事情，也不会有人来逮捕你。这也是件好事，否则很多初创公司都无法起步。[5]
延迟成立公司可能会有风险，因为一个或多个创始人可能会决定离开，去创办另一家做同样事情的公司。这种情况确实会发生。所以，在成立公司时，除了分配股份，你应该让所有创始人签署一份协议，约定每个人的想法都属于这家公司，而且这家公司将是每个人唯一的工作。
[如果这是一部电影，此时应该会响起不祥的音乐。]
与此同时，你应该问问他们还签署过什么其他协议。初创公司可能遇到的最糟糕的事情之一就是知识产权问题。我们就遇到了，而且它比任何竞争对手都更接近扼杀我们的公司。
就在我们即将被收购的时候，我们发现我们的一个人早期曾签署过一份协议，规定他所有的想法都属于资助他读研究生的大公司。理论上，这可能意味着别人拥有我们软件的很大一部分。所以收购戛然而止，我们试图解决这个问题。问题是，由于我们即将被收购，我们允许自己的资金变得很少。现在我们需要筹集更多资金来维持运营。但是，当你的头上有知识产权纠纷时，很难筹集到资金，因为投资者无法判断问题的严重程度。
我们现有的投资者知道我们需要钱，而且无处可去，此时他们试图采取一些策略，我不会详细描述，只是提醒读者，“天使” 这个词只是一种比喻。于是创始人提议离开公司，并在离开前给投资者简要介绍了如何自己管理服务器。就在这个时候，收购方以延迟为由毁约。
奇迹般地，一切最终都解决了。投资者让步了；我们以合理的估值进行了新一轮融资；那家大公司最终给了我们一份文件，表明他们不拥有我们的软件；六个月后，雅虎以比之前收购方同意支付的价格高得多的金额收购了我们。所以最终我们很开心，尽管这段经历可能让我少活了几年。
不要像我们这样。在完成初创公司的组建之前，询问每个人他们之前的知识产权历史。
一旦你成立了公司，去敲富人的门，请求他们投资数万美元到一个实际上只是一群有想法的人的项目中，这可能看起来很冒昧。但从富人的角度来看，情况更令人鼓舞。大多数富人都在寻找好的投资机会。如果你真的认为自己有成功的机会，让他们投资其实是在帮他们的忙。他们可能会因为被打扰而感到有些恼怒，但同时也会想：这些人会是下一个谷歌吗？
通常，天使投资人在财务上与创始人相当。他们获得与创始人相同类型的股份，并且在未来的融资轮次中被稀释的程度也相同。他们应该获得多少股份呢？这取决于你的野心有多大。当你以 y 美元出让公司 x% 的股份时，你就含蓄地为整个公司设定了一个价值。风险投资通常用这个数字来描述。如果你给一位投资者新股份，相当于已发行股份的 5%，以换取 10 万美元，那么你就是以 200 万美元的融资前估值完成了这笔交易。
你如何决定公司的价值应该是多少呢？没有合理的方法。在这个阶段，公司只是一场赌注。我们筹集资金的时候我没有意识到这一点。朱利安认为我们应该将公司估值定为几百万美元。我觉得声称我们当时仅有的几千行代码价值几百万美元太荒谬了。最终我们定为 100 万美元，因为朱利安说估值再低就没人会投资了。[6]
我当时没有理解的是，估值不仅仅是我们当时编写的代码的价值。它还包括我们想法的价值，事实证明这些想法是正确的，以及我们未来所有工作的价值，事实证明我们做了很多工作。
下一轮融资可能会涉及真正的风险投资公司。但不要等到上一轮资金用完了才开始与他们接触。风险投资家做决定很慢，可能需要几个月的时间。你不会希望在与他们谈判的时候资金耗尽。
从真正的风险投资公司获得资金比从天使投资人那里获得资金要重要得多。涉及的资金数额更大，通常是数百万美元。所以交易需要更长时间，对你的股份稀释更多，并且会施加更苛刻的条件。
有时风险投资家想安插他们自己选定的新首席执行官。通常的说法是，你需要一个成熟、有经验且有商业背景的人。也许在某些情况下这是对的。然而，比尔・盖茨年轻且缺乏经验，也没有商业背景，但他似乎做得很好。史蒂夫・乔布斯被一个成熟、有经验且有商业背景的人赶出了自己的公司，而这个人随后几乎毁掉了公司。所以我认为，那些成熟、有经验且有商业背景的人可能被高估了。我们过去常称这些人为 “新闻主播”，因为他们发型整齐，说话声音深沉自信，但通常知道的并不比他们从提词器上读到的多多少。
我们与很多风险投资公司谈过，但最终我们的初创公司完全是用天使投资来融资的。主要原因是我们担心一个知名的风险投资公司会在交易中给我们安插一个 “新闻主播”。如果他满足于只和媒体打交道，那可能还好，但如果他想在公司运营中有发言权呢？那可能会导致灾难，因为我们的软件非常复杂。我们公司的整个运作方式就是通过更好的技术获胜。战略决策大多是关于技术的决策，我们在这些方面不需要任何帮助。
这也是我们没有上市的原因之一。1998 年，我们的首席财务官试图说服我上市。在那个时候，即使是狗粮门户网站都能上市，所以作为一家拥有真正产品和实际收入的公司，我们可能会做得很好。但我担心这意味着要引入一个 “能说华尔街语言” 的 “新闻主播”。
我很高兴看到谷歌在打破这种趋势。他们在首次公开募股时没有说华尔街的语言，华尔街也不买账。而现在华尔街后悔不已。下次他们会注意的。涉及到钱的时候，华尔街学习新语言的速度很快。
在与风险投资家谈判时，你拥有的影响力比你意识到的要大。原因是其他风险投资家。我现在认识很多风险投资家，和他们交谈后你会发现这是一个卖方市场。即使是现在，也是资金过多而优质项目过少。
风险投资家形成一个金字塔结构。顶端是像红杉资本和凯鹏华盈这样的知名公司，但在它们之下有大量你从未听说过的公司。它们的共同点是，它们的一美元和其他公司的一美元价值一样。大多数风险投资家会告诉你，他们不仅提供资金，还提供人脉和建议。如果你是在和维诺德・科斯拉、约翰・杜尔或迈克・莫里茨交谈，这可能是真的。但这样的建议和人脉可能代价高昂。而且随着你在这个金字塔结构中往下走，风险投资家会迅速变得不那么专业。在顶端往下几个层级，你基本上就是在和那些通过读《连线》杂志学到几个新词汇的银行家交谈（你的产品使用 XML 吗？）。所以我建议你对他们声称的经验和人脉持怀疑态度。基本上，风险投资家就是一个资金来源。我倾向于选择能最快提供最多资金且附带条件最少的人。
你可能想知道该向风险投资家透露多少信息。你确实应该考虑这个问题，因为他们中的一些人有一天可能会投资你的竞争对手。我认为最好的办法是不要过于神秘，但也不要什么都告诉他们。毕竟，正如大多数风险投资家所说，他们更感兴趣的是人而不是想法。他们想谈论你的想法的主要原因是为了评判你，而不是想法本身。所以，只要你看起来知道自己在做什么，你可能可以对他们有所保留。[7]
尽可能多地与风险投资家交谈，即使你不想要他们的钱，因为：第一，他们可能是某个会收购你的公司的董事会成员；第二，如果你给他们留下深刻印象，他们可能会打消投资你竞争对手的念头。接触风险投资家最有效的方法，尤其是如果你只是想让他们知道你而不想要他们的钱，是参加偶尔为初创公司组织的向他们展示项目的会议。
合理使用资金
当你从投资者那里获得一笔真正的资金注入时，你应该怎么使用它呢？答案是不要乱花。几乎每一家失败的初创公司，直接原因都是资金耗尽。通常还有更深层次的问题。但即使是直接死因，也值得努力去避免。
在互联网泡沫时期，许多初创公司试图 “快速做大”。理想情况下，这意味着快速获得大量客户。但这个意思很容易就变成了快速雇佣大量员工。
在这两个版本中，快速获得大量客户的那个版本当然更可取。但即使是这个版本，也可能被高估了。其理念是先进入市场并获得所有用户，让竞争对手无用户可争。但我认为在大多数行业中，先进入市场的优势并没有那么大。谷歌又是一个例子。当他们出现时，搜索市场似乎已经成熟，由那些花费数百万打造品牌的大公司主导：雅虎、莱科斯、Excite、Infoseek、阿尔塔维斯塔、Inktomi。1998 年进入这个市场似乎有点晚了。
但正如谷歌的创始人所知，在搜索行业品牌几乎一文不值。你可以在任何时候出现并做出更好的产品，用户会逐渐流向你。似乎是为了强调这一点，谷歌从未做过广告。他们就像经销商，他们销售产品，但知道自己最好不要依赖广告。
被谷歌击败的竞争对手如果把那些数百万美元花在改进软件上，可能会做得更好。未来的初创公司应该从这个错误中吸取教训。除非你所处的市场中产品像香烟、伏特加或洗衣粉一样难以区分，否则大量投入品牌广告是一种错误的表现。几乎没有网络业务的产品是如此难以区分的。目前约会网站正在进行大规模的广告宣传活动，这更证明它们已经成熟，等待被摘取（哼，哼，哼，我闻到了一家由营销人员运营的公司的味道）。
由于各种情况，我们不得不缓慢发展，现在回想起来，这是一件好事。创始人都学会了公司里的每一项工作。除了编写软件，我还得做销售和客户支持。在销售方面我不是很擅长。我很执着，但没有优秀销售人员的那种圆滑。我给潜在客户的信息是：如果你不在网上销售，那你就是愚蠢的；如果你在网上销售，不使用我们的软件，那你也是愚蠢的。这两句话都是事实，但这不是说服别人的方式。
不过我在客户支持方面很出色。想象一下，和一个客户支持人员交谈，他不仅对产品了如指掌，如果有 bug 还会诚恳地道歉，然后在你还在通话时就立即修复。客户喜欢我们。我们也喜欢他们，因为当你通过口碑缓慢发展时，你的第一批用户都是足够聪明，能够自己找到你的人。在初创公司的早期阶段，没有什么比聪明的用户更有价值了。如果你倾听他们的意见，他们会确切地告诉你如何打造一款成功的产品。而且他们不仅会免费给你这些建议，还会付钱给你。
我们在 1996 年初正式推出产品。到那年年底，我们大约有 70 个用户。由于那是 “快速做大” 的时代，我担心我们规模太小、太默默无闻。但实际上我们做的完全正确。一旦你在用户数量或员工数量上变得庞大，就很难改变你的产品了。那一年实际上是改进我们软件的实验室。到年底时，我们远远领先于竞争对手，他们再也没有追上的希望。而且由于所有程序员都花了很多时间与用户交谈，我们比其他任何人都更了解在线商务。
这就是初创公司成功的关键。没有什么比了解你的业务更重要。你可能会认为任何从事一项业务的人，理所当然地应该了解它。事实远非如此。谷歌的秘密武器只是他们了解搜索。谷歌出现的时候我在雅虎工作，雅虎并不了解搜索。我知道这一点，因为我曾经试图说服掌权者，我们必须改进搜索功能，但我得到的是当时关于此事的官方回应：雅虎不再仅仅是一个 “搜索引擎”。搜索现在只占我们页面浏览量的一小部分，不到一个月的增长幅度，而且既然我们已经成为一家 “媒体公司” 或 “门户网站”，无论我们叫什么，搜索可以安全地任其萎缩和消失，就像脐带一样。
嗯，页面浏览量可能占比很小，但它们是重要的一部分，因为它们是网络会话开始时的页面浏览量。我想雅虎现在明白了这一点。
谷歌还明白一些大多数网络公司仍然不明白的事情。最重要的是，你应该把用户放在广告商之前，即使是广告商在付钱而用户没有付钱。我最喜欢的一个汽车保险杠贴纸写着：“如果人民带头，领导者就会跟随。” 套用在网络上，就是 “获得所有用户，广告商就会跟随”。更普遍地说，先设计让用户喜欢的产品，然后再考虑如何从中赚钱。如果你不把用户放在首位，就会给竞争对手留下可乘之机。
要打造用户喜爱的产品，你必须了解他们。而且你规模越大，这就越难做到。所以我说 “慢慢做大”。你消耗资金的速度越慢，你学习的时间就越多。
缓慢花钱的另一个原因是营造一种节俭的文化。这是雅虎明白的一点。大卫・费罗的头衔是 “首席雅虎人”，但他自豪的是自己的非官方头衔 “节俭雅虎人”。我们刚到雅虎不久，就收到了费罗的一封电子邮件，他一直在我们的目录层级里查找，询问是否真的有必要把这么多数据存储在昂贵的 RAID 驱动器上。这让我印象深刻。当时雅虎的市值已经达到数十亿美元，但他们仍然在担心浪费几 GB 的磁盘空间。
当你从风险投资公司拿到几百万美元时，你往往会觉得自己很富有。重要的是要意识到你其实并不富有。一家富有的公司是有大量收入的公司。这笔钱不是收入，而是投资者给你的，希望你能创造收入。所以，尽管银行里有几百万美元，你实际上仍然很穷。
对于大多数初创公司来说，模式应该是像研究生，而不是律师事务所。追求酷炫和节俭，而不是昂贵和令人印象深刻。对我们来说，判断一家初创公司是否明白这一点的标准是他们是否有赫曼米勒的 Aeron 椅子。Aeron 椅子在互联网泡沫时期推出，在初创公司中很受欢迎。尤其是那种，当时很常见，就像一群孩子拿着风险投资家提供的钱玩过家家的公司。我们的办公椅非常便宜，以至于扶手都掉了。当时这有点尴尬，但现在回想起来，我们办公室像研究生宿舍一样的氛围，是我们在不知不觉中做对的另一件事。
我们的办公室在哈佛广场的一栋三层木质公寓里。直到 20 世纪 70 年代左右，这里一直是间公寓，浴室里还有一个爪足浴缸。这里肯定曾经住过某个相当古怪的人，因为墙上的很多缝隙都塞满了铝箔，就好像是为了抵御宇宙射线。当有重要访客来见我们时，我们会为这种简陋的环境感到有点不好意思。但实际上，那个地方对初创公司来说是完美的空间。我们觉得自己的角色是勇敢无畏的挑战者，而不是古板的企业高管，这正是你想要的精神状态。
公寓也是开发软件的理想场所。如果你试过在小隔间办公，可能就会发现那种环境很糟糕。有没有注意到，在家写代码比在办公室容易得多？所以为什么不让工作环境更像家呢？
当你为初创公司寻找场地时，不要觉得它必须看起来很专业。专业意味着做好工作，而不是要有电梯和玻璃墙。我建议大多数初创公司一开始不要选择写字楼，而是租一间公寓。在初创公司，你会想要住在办公室，那为什么不把办公室选在一个本身就适合居住的地方呢？
除了更便宜、更适合工作之外，公寓的位置往往比写字楼更好。对于初创公司来说，位置非常重要。提高工作效率的关键是让员工晚饭后回到公司工作。电话停止响铃后的那段时间，绝对是完成工作的最佳时段。当一群员工一起出去吃晚餐，交流想法，然后回到办公室去实现它们时，伟大的事情就会发生。所以你要选择一个周围有很多餐厅的地方，而不是某个下午 6 点后就一片死寂的沉闷办公园区。一旦公司变成每个人都开车回家去郊区吃晚餐的模式，无论多晚，你就失去了一些极其宝贵的东西。要是一开始就采用这种模式，那可就糟糕了。
如果我现在要创办一家初创公司，我只会考虑三个地方：红线地铁沿线靠近中央广场、哈佛广场或戴维斯广场的地方（肯德尔广场太冷清了）；帕洛阿尔托的大学路或加利福尼亚大道；以及伯克利校园南北两侧紧邻的区域。据我所知，只有这些地方有合适的氛围。
不花钱的最重要方式就是不招人。我可能有点极端，但我认为招人是公司能做的最糟糕的事情。首先，人员是一项经常性开支，这是最糟糕的开支类型。他们还往往会导致你超出办公空间，甚至可能搬到那种毫无格调的写字楼，这会让你的软件质量变差。但最糟糕的是，他们会拖慢你的速度：你不再是直接把头探进某人的办公室，和他们交流一个想法，而是八个人必须开个会来讨论。所以，你招的人越少越好。
在互联网泡沫时期，很多初创公司采取了相反的策略。他们想尽快 “招满人手”，就好像除非有相应职位的人，否则什么都做不成。这是大公司的思维方式。不要为了填补某个预设的组织结构图中的空缺而招人。招人唯一的理由是让他们去做你想做但做不了的事情。
如果招不必要的人既费钱又拖慢速度，为什么几乎所有公司都这么做呢？我认为主要原因是人们喜欢有很多人为自己工作的感觉。这种弱点甚至常常延伸到首席执行官身上。如果你最终经营一家公司，你会发现人们最常问的问题是你有多少员工。这是他们衡量你的方式。问这个问题的不只是普通人，甚至记者也会问。如果你的回答是一千人，他们会比听到十个人印象深刻得多。
这真的很荒谬。如果两家公司收入相同，员工少的那家更令人钦佩。过去人们问我我们初创公司有多少人，我回答 “二十个” 时，我能看到他们觉得我们没什么了不起。我常常想补充一句：“但我们经常打败的主要竞争对手有一百四十人，所以能不能按人数多的那个算我们厉害？”
和办公空间一样，员工数量也是在看起来 impressive 和真正 impressive 之间做选择。你们中任何在高中时是书呆子的人都知道这种选择。创办公司时也要继续这样选择。
你应该创业吗？
但是你应该创办一家公司吗？你是适合做这件事的人吗？如果你适合，这值得吗？
适合创办初创公司的人比自己意识到的要多。这就是我写这篇文章的主要原因。初创公司的数量可能比现在多十倍，而且这可能是件好事。
我现在意识到，我完全是适合创办初创公司的那种人。但一开始这个想法把我吓坏了。我是被迫创业的，因为我是一名 Lisp 程序员。我之前做咨询的公司似乎遇到了麻烦，而且使用 Lisp 的其他公司并不多。因为我无法忍受用另一种语言编程的想法（记住，这是 1995 年，当时 “另一种语言” 指的是 C++），所以唯一的选择似乎就是用 Lisp 创办一家新公司。
我知道这听起来很牵强，但如果你是一名 Lisp 程序员，你就会明白我的意思。如果创办初创公司的想法把我吓得只能出于无奈才去做，那肯定有很多人虽然擅长做这件事，但因为太害怕而不敢尝试。
那么谁应该创办初创公司呢？一个优秀的程序员，年龄在 23 岁到 38 岁之间，并且想一次性解决金钱问题，而不是在传统的职业生涯中慢慢挣钱。
我无法确切说明什么是优秀的程序员。在一流的大学里，这可能包括计算机科学专业排名前一半的学生。当然，你不一定要是计算机科学专业的才能成为程序员，我大学时是哲学专业的。
很难判断自己是否是一个优秀的程序员，尤其是在你年轻的时候。幸运的是，创办初创公司的过程往往会自动筛选出他们。驱使人们创办初创公司的（或者说应该是）看到现有技术后会想：这些人难道没意识到他们应该做 x、y 和 z 吗？而这也是一个人是优秀程序员的标志。
我把下限设定在 23 岁，不是因为 23 岁之前大脑会有什么变化，而是因为在尝试经营自己的公司之前，你需要了解现有企业的情况。这个企业不一定是初创公司。我曾在一家软件公司工作了一年来偿还大学贷款。那是我成年后最糟糕的一年，但我在当时没有意识到的情况下，学到了很多关于软件行业的宝贵经验。在这种情况下，这些经验大多是负面的教训：不要开太多会；不要有多人共同拥有的代码块；不要让销售人员管理公司；不要做高端产品；不要让代码变得太大；不要把找 bug 的工作留给测试人员；不要在两次发布之间间隔太长时间；不要让开发人员与用户隔离；不要从剑桥搬到 128 号公路沿线；等等。[8] 但负面教训和正面教训一样有价值。也许更有价值：重复一次出色的表现很难，但避免错误却很简单。[9]
23 岁之前很难创办公司的另一个原因是人们不会认真对待你。风险投资家不会信任你，并且会试图在投资时把你降为一个吉祥物。客户会担心你会半途而废，让他们陷入困境。即使是你自己，除非你非常特别，在某种程度上也会在意自己的年龄；你会发现很难成为比你大得多的人的老板，而且如果你 21 岁，只雇佣比你年轻的人会限制你的选择。
有些人如果想的话，18 岁可能就能创办公司。比尔・盖茨和保罗・艾伦创办微软时，比尔・盖茨 19 岁（不过保罗・艾伦 22 岁，这可能有影响）。所以如果你在想：“我不管他怎么说，我现在就要创办一家公司”，你可能就是那种能成功做到的人。
另一个截止年龄 38 岁，有更大的弹性。我把它设定在这个年龄的一个原因是，我认为过了这个年龄，很多人就没有那么好的体力了。我过去常常每天工作到凌晨 2 点或 3 点，一周工作 7 天。我不知道我现在还能不能做到。
此外，初创公司在经济上有很大风险。如果你在 26 岁尝试的事情失败了，让你破产了，那也没什么大不了；很多 26 岁的人都破产过。但到了 38 岁，你就不能冒那么多风险了，尤其是如果你有孩子。
我最后的测试可能是最严格的。你真的想创办一家初创公司吗？从经济角度来说，这相当于把你的职业生涯压缩到尽可能短的时间内。不是以普通的速度工作 40 年，而是拼命工作 4 年。而且可能最终一无所获 —— 不过在那种情况下，可能也用不了 4 年。
在这段时间里，你除了工作几乎不会做别的事情，因为当你不工作时，你的竞争对手在工作。我唯一的休闲活动是跑步，反正我也需要跑步来保持工作状态，还有就是每晚大约 15 分钟的阅读。在那三年里，我总共交了两个月的女朋友。每隔几周，我会抽出几个小时去逛二手书店或者去朋友家吃晚餐。我去看望过家人两次。其他时间我都在工作。
工作常常很有趣，因为和我一起工作的人是我最好的一些朋友。有时甚至在技术上也很有趣。但这种情况只占 10% 左右。对于另外 90% 的时间，我能说的最好的一点就是，有些事情事后回想起来比当时更有趣。比如有一次剑桥停电了大约 6 个小时，我们犯了个错误，试图在办公室里启动一台汽油发电机。我再也不会这么做了。
我不认为在初创公司里你要处理的烦心事比在普通职业生涯中更多。实际上可能更少；只是因为它们被压缩在一个短时间内，所以看起来很多。所以，初创公司主要为你节省的是时间。如果你在考虑是否要创办一家初创公司，就应该这样去想。如果你是那种想一劳永逸地解决金钱问题，而不是工作 40 年拿工资的人，那么创办一家初创公司是有意义的。
对很多人来说，纠结的是在初创公司和研究生院之间做选择。研究生的年龄和特质，正好适合创办软件初创公司。你可能会担心如果这样做，就会毁了你从事学术生涯的机会。但你有可能在参与初创公司的同时还留在研究生院，尤其是在初期。我们最初的三个程序员中有两个一直都在读研，而且两人都拿到了学位。没有什么能量来源比一个拖延的研究生更强大了。
如果你真的不得不离开研究生院，在最坏的情况下，时间也不会太长。如果一家初创公司失败了，它很可能很快就失败，这样你就可以回到学术生活中。如果它成功了，你可能会发现自己不再那么渴望成为一名助理教授。
如果你想做，就去做吧。创办一家初创公司并不像从外部看起来那么神秘。这不是一件你必须了解 “商业” 才能做的事情。打造用户喜爱的产品，并且做到支出小于收入。这有多难呢？
Notes
[1] Google’s revenues are about two billion a year, but half comes from ads on other sites.
[2] One advantage startups have over established companies is that there are no discrimination laws about starting businesses. For example, I would be reluctant to start a startup with a woman who had small children, or was likely to have them soon. But you’re not allowed to ask prospective employees if they plan to have kids soon. Believe it or not, under current US law, you’re not even allowed to discriminate on the basis of intelligence. Whereas when you’re starting a company, you can discriminate on any basis you want about who you start it with.
[3] Learning to hack is a lot cheaper than business school, because you can do it mostly on your own. For the price of a Linux box, a copy of K&R, and a few hours of advice from your neighbor’s fifteen year old son, you’ll be well on your way.
[4] Corollary: Avoid starting a startup to sell things to the biggest company of all, the government. Yes, there are lots of opportunities to sell them technology. But let someone else start those startups.
[5] A friend who started a company in Germany told me they do care about the paperwork there, and that there’s more of it. Which helps explain why there are not more startups in Germany.
[6] At the seed stage our valuation was in principle $100,000, because Julian got 10% of the company. But this is a very misleading number, because the money was the least important of the things Julian gave us.
[7] The same goes for companies that seem to want to acquire you. There will be a few that are only pretending to in order to pick your brains. But you can never tell for sure which these are, so the best approach is to seem entirely open, but to fail to mention a few critical technical secrets.
[8] I was as bad an employee as this place was a company. I apologize to anyone who had to work with me there.
[9] You could probably write a book about how to succeed in business by doing everything in exactly the opposite way from the DMV.
Thanks to Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston, and Robert Morris for reading drafts of this essay, and to Steve Melendez and Gregory Price for inviting me to speak.
