是什么造就了充实的人生？
是什么造就了充实的人生？经过探索，我得出了一个框架，多年来我一直用它来审视自己和身边的人。希望它对你也有所帮助。
许多博客文章探讨了这个基本的人类问题，进而促成书籍出版，作者也因此开启演讲生涯：是什么造就了充实的人生？
管理者们迫切想知道答案，“大辞职潮” 让他们不得不承认，当员工的积极性（不）足时，他们的流动性比预期更大。开明的领导者会主动思考这个问题，因为内在驱动的员工能做出出色的工作，这对他们自身来说是充实的，对公司而言也富有成效，这是资本主义最理想的状态。表面强硬的领导者会问自己这个问题，以克服倦怠，或者决定在达到社会定义的 “成功” 后，如何平衡生活。
以下是我十年前为自己回答这个问题时构建的原始框架，当时我决定辞去自己创立的（现已成为独角兽企业）公司的首席执行官一职。我至今仍在使用这个框架，并推荐给他人。
首先，看看关于这个主题的一些优秀先例。
平克的动机理论：自主、精通、目标
丹尼尔・平克有个著名的推断，即 “胡萝卜加大棒” 对大多数人来说并非有效的激励方式。更糟糕的是，在现实场景中，这种方式明显适得其反。人们更倾向于 —— 也理应 —— 由内在动机驱动，这种动机与真正的个人成就感相一致，而非受外部动机驱使，毕竟外部动机往往是为了组织利益而非个人利益。
我的主观体验证实了这一有科学依据的观点。最优秀的人才不会满足于工作中缺乏个人成就感，“大辞职潮” 就是证明。而且，这样做能打造一个我们都为之自豪的组织。
平克认为，内在动机在以下三个条件下产生：
- 自主：当人们能决定做什么以及如何做时，他们会感到充实。反面例子包括微观管理、僵化的工作条件和单向的命令 – 控制结构。正面例子包括自我管理的敏捷团队、随时随地工作的日程安排，以及就最终产品的目标达成共识，而非规定产品的细节及生产方式。
- 精通：优秀的人希望有机会做出出色的工作。他们希望与志同道合的人共事。专家乐于施展专长，充满活力和天赋的新手则享受学习与成长。
- 目标：1962 年，肯尼迪总统问一位在 NASA 工作的清洁工在做什么，他的回答广为人知：“我在帮助把人类送上月球。” 每个人 —— 不只是 Z 世代 —— 都希望参与比自身更伟大的事业。这可能是崇高的目标，也可能是更具体但切实的事情，比如像在世界级客服组织中那样，真诚地帮助他人实现目标。
其他研究也认同并扩展了这些观点。然而，我认为从平克最初的问题 “是什么激励人们？” 到我的问题 “什么能带来成就感？”，至少缺少一个关键要素：快乐。
生き甲斐：生存的理由
几千年来，日本人一直崇敬那些毕生致力于精通一门技艺、拥有 “工匠精神” 的人。当武士、花艺师、厨师或清洁工全心全意投入工作时，他们都具有同等价值和威望。此外，成为工匠不仅意味着拥有世界级的技能，还意味着要在改善社区方面发挥用心且有意义的作用。
这不仅涉及 “精通”，还关乎 “目标”。数千年来，日本人一直尊崇平克三元理论中的三分之二。
一个同样古老的概念，在 20 世纪 60 年代有了确切的名称 —— 生き甲斐（ikigai），这是一种给予人们生存理由的驱动力：
…… 生き甲斐…… 通常指人们追求激情时所获得的成就感和满足感。能产生生き甲斐之感的活动并非强加于个人，而是被视为自发且自愿进行的，因此具有个人性，取决于个人内心。（维基百科）
这为内在动机和外在目标的概念增添了色彩。甚至可以毫不夸张地说，这是活下去的理由：
《国家地理》记者丹・比特纳认为，生き甲斐可能是冲绳人长寿的原因之一。据比特纳说，冲绳人不太想退休，只要身体健康，他们就会继续从事自己喜欢的工作。“Moai”，即亲密的朋友圈，被认为是冲绳人长寿的重要原因。2016 年，[赫克托・加西亚和弗朗西斯科・米拉莱斯出版] 了一本基于这个概念的书：《生き甲斐：日本人长寿幸福生活的秘诀》。（维基百科）
我们需要目标，无论是硅谷那种 “改变世界” 的理念，还是成为曾祖父母。对他人有用、被他人需要，甚至被他人渴望，这本身就是更高的目标。
就像我与 WPGraphQL 创始人杰森・巴尔在 Slack 上偶然的交流中所体现的，一次帮助一个人就够了：
“更高的目标” 可能会让怀疑论者翻白眼，但事实证明，即使你是一个冷血、唯利是图甚至专制的领导者，它也很有用。
西蒙・斯涅克的狂热理论：从 “为什么” 开始
西蒙・斯涅克想知道为什么有些组织能培养出狂热追随者。这些追随者不仅是客户和员工，不仅是喜欢并购买产品的人，而是那些在个人层面认同公司，将公司品牌融入个人品牌的人。当竞争对手推出客观上更好的产品时，他们也不会改变，因为对他们来说，这不仅仅关乎产品特性和价格。如果可以，他们会为那家公司工作，很多人也确实这么做了。因此，员工流动率低，生产力高。公司的各个方面也因此更强大。这是如何产生的呢？
斯涅克总结了答案：这些公司从 “为什么” 开始。也就是说：这些组织有清晰、简单、引人注目的存在理由，一种他们所秉持的、绝不会违背的理念，即使这会影响销售或盈利。
它可能是一个 “更高的目标”，比如巴塔哥尼亚拯救地球的无可争议的使命，SpaceX 让人类成为跨星球物种的使命，或者盖茨基金会通过消除疟疾拯救数百万人生命的项目。
但目标不一定要宏大或神圣才能起到激励作用。斯涅克经常提到苹果 “非同凡想” 的营销活动；这迎合了那些具有（或希望被视为具有）独立思想、创造力、创新性、反传统精神的人的个人品牌，包括软件开发和工程等领域的创意人士。或者 Salesforce 的 “1 – 1 – 1” 模式，WP Engine 的 “Engine for Good”—— 这些都是回馈所在社区的深思熟虑、系统的方式（而不是假装单枪匹马 “改变世界”）。又或者 Rackspace 的 “狂热支持”，将传统客户服务从勉强维持的成本中心转变为以服务他人为荣的角色，在这个商品化的市场中成为关键的产品差异化因素。
“当人们进行财务投资时，他们想要回报。当人们进行情感投资时，他们想要贡献。”—— 西蒙・斯涅克
所有这些公司都是由 X 世代及更年长的人创立并运营的。所以，追求更高目标并不只是 “Z 世代的事”，尽管年轻一代平均而言确实更常、更认真地谈论这个话题。无论如何，最具潜力的人才和未来的世界领导者是 Z 世代，所以即使是对 “事业” 不感兴趣的领导者也应该意识到，有一个更高目标总比没有好。
这证实并阐明了平克三元理论中的 “目标” 要素。斯涅克从对组织狂热和忠诚的分析入手，得出了相同的结论。
科恩的圆圈与陷阱：快乐、技能、需求
你可能有权按自己的方式工作（自主），能够发挥技能和专长（精通），并为自己在一项事业中的角色感到自豪（目标 / 为什么），但仍然可能厌恶每一天。除了满足感（生き甲斐），你还需要快乐。
这不仅有可能，而且很常见。经典的例子是创业公司创始人，创业六年后醒来，意识到自己不知不觉陷入困境，疲惫不堪，害怕每一天，借酒消愁 “让大脑停止运转以便入睡”，但实际上是因为内心极度不快乐：
“在过去几个月里，每天早上我的第一个念头都是‘如果我不在这里工作，今天会是什么样？’我会幻想在沃尔玛、外面的建筑工地或杂货店当打包员会是什么样子。感觉压力会小很多。今天早上，我开着淋浴，把自己锁在浴室里（不想让妻子知道），痛哭流涕。我已经很多年没哭过了。哭完感觉很好，但只持续了一个小时。”—— 匿名创始人
八年前，我创建了自己的框架，以了解如何在 WP Engine 避免陷入这种倦怠陷阱，尤其是在做出与自我认知相悖的决策时。自我认知认为 “当首席执行官是最好的”。硅谷也认为 “创始人担任首席执行官是唯一途径”。所以，要像我在 WP Engine 那样说服自己放弃首席执行官的职位很难，即使担任该职位会带来不快乐。
以下是我的领悟：你不仅需要以下三个要素，而且任意两个要素单独存在都会形成特定的陷阱：
（图 2：有一天我会制作一个维恩图，让 “中间部分” 不再是答案，但今天还不是那一天。）
- 快乐：你喜欢做这件事。当你整天做这件事时，会废寝忘食。长时间做这件事之后，你仍然想继续做。
- 技能：你擅长做这件事。你的工作非常出色，连你自己都为之骄傲。它脱颖而出，别人也注意到了。那些不了解你付出多少努力的人会说：“你是天生的。”
- 需求：公司需要这件事完成。这是公司的前三优先事项。做好这件事意味着你的关键战略将取得成功。不做这件事会带来严重后果。
拥有其中任意两个要素而缺少第三个，就会陷入一个明确但常见的陷阱。了解这些陷阱很有指导意义，因为身处陷阱中可能感觉良好：
- 陷阱：快乐 + 技能 – 需求 = 无用的心流：快乐和技能的交集是 “进入状态”，也就是心流。很棒！除非你正在做的事情公司并不需要。处于心流状态令人陶醉，确实能 “恢复精力”，但没有实际产出。以陷入这个陷阱的疲惫创始人为例，没人愿意或能够当面告诉你，你没有为公司做出贡献，所以你会一直待在自己的舒适区。典型的例子是技术创始人一直在写代码，而不是做销售、修复网站、处理财务或招聘下一位优秀团队成员。
- 陷阱：快乐 + 需求 – 技能 = 放纵的失败：公司需要开始做广告。你从未做过谷歌广告，但一直想尝试，而且学习新东西会很有趣。你可能之后会雇人来做，但不是现在，因为不了解这份工作，你怎么能雇佣和管理别人呢？所以你去做谷歌广告活动。由于你在营销和谷歌广告方面都缺乏技能，结果浪费了三个月时间。你甚至可能错误地得出 “谷歌广告没用” 的结论，因为这比 “我不知道自己在做什么” 更容易接受。如果公司非常需要广告，你为了满足自己 “尝试一下” 的欲望而损害了公司利益，因为几个月过去了，该做的事情却没有完成。你告诉自己现在可以雇人了，因为折腾了三个月，你觉得自己成了 “专家”。作为创始人，没人会反驳你，所以你继续放纵，公司也因此落后得更多。
- 陷阱：技能 + 需求 – 快乐 = 倦怠：这是典型的倦怠。当你整天做这项工作时，你会感到疲惫不堪，而不是精力充沛（如果是心流 = 技能 + 快乐，你会感到精力充沛）。你做这项工作，是因为公司需要它完成。你做这项工作，是因为你无疑非常擅长它。即使你讨厌做这件事，你也宁愿自己承担，也不愿强加给别人，可能是因为你想 “保护他们免受繁重工作的困扰”，或者因为你认为他们做不到你那么好，又或者因为你雇不起人。因为你创造了公司需要的出色成果，所以在你和团队看来，这似乎不是问题。但因为你不喜欢，你会逐渐产生怨恨，最终无法面对，然后就完了。许多创业公司创始人都认同这一点。
近十年前，我创建并使用了这个框架，意识到从自己创立的公司（WP Engine）的首席执行官转变为首席技术官是明智之举，这样我们的新首席执行官和我都能处于维恩图的中心位置。从那以后在我们公司工作的数千人都认为，这对我们个人和公司的成功来说都是一个了不起的决定，公司现在已成为独角兽企业，是德克萨斯州奥斯汀的标志性企业（图 3）。
（图 3：2017 年与我们无与伦比的首席执行官希瑟・布伦纳共同获得安永德克萨斯州中部年度企业家奖，我经常称她为 “三年后加入的创始人”。效仿里德・霍夫曼对杰夫・韦纳在领英的描述，这既不是夸张，也不是名不副实。）
这个框架并非取代平克的模型，而是与之兼容。它增加了缺失的 “快乐” 要素，同时用 “技能” 强化了 “精通”。然而，它缺少 “自主”，这可能是因为我在创建它时考虑的是创始人 —— 从定义上讲，创始人拥有自主权，即使这对他们不利。“需求” 比 “目标” 更具战术性，实际上是关于实用性。
因此，我的建议是确定更高的目标，如 “从为什么开始” 或生き甲斐所描述的那样，并在三个圆圈的中心实现你在这个目标中的角色。
当我们有意营造一个让他人有机会获得成就感的工作环境时，我们已经在极大地改善世界。当我们足够关心他人，了解什么能让他们满足时，我们就能帮助实现这一点。当我们更接近自己的成就感中心时，我们就能更好地服务他人。
你如何了解自己是谁、什么驱动你、什么阻碍你？这是我用于自己和他人，以及用于确定作为一个整体产品或公司 “我们是谁” 的系统。
祝你在探索之旅中好运！
