本文主要探讨对于一家新创企业而言，唯一重要的因素是什么。
但首先，讲一些理论：
如果你广泛研究众多创业公司，比如 30 家、40 家甚至更多，数量足够排除纯粹的偶然因素并寻找规律，你会发现两个明显的事实。
第一个明显事实：创业公司的成功程度差异巨大，有些极其成功，有些相当成功，许多还算成功，当然也有不少彻底失败。
第二个明显事实：每个创业公司的三个核心要素，即团队、产品和市场，在质量和水准上差异也极为显著。
在任何一家创业公司，团队可能从杰出到漏洞百出；产品可能从工程杰作到勉强能用；市场可能从蓬勃发展到萎靡不振。
于是你开始思考，与成功关联最大的是团队、产品还是市场呢？或者更直白地说，什么导致了成功？对于我们这些研究创业失败的人来说，最危险的又是什么：糟糕的团队、薄弱的产品还是不佳的市场？
我们先从定义术语开始。
创业团队的水准可定义为 CEO、高级员工、工程师和其他关键人员相对于眼前机遇的适配程度。
审视一家创业公司时，你会问，这个团队能否针对他们的机遇进行最优执行？我关注的是效能而非经验，因为科技行业的历史上，有许多极为成功的创业公司，其员工大多从未 “有过相关经验”。
创业公司产品的质量可定义为对实际使用它的单个客户或用户而言，产品给人的印象如何：产品使用起来有多容易？功能有多丰富？速度有多快？扩展性如何？打磨得有多完善？有多少（或者说有多么少）漏洞？
创业公司市场的规模是指该产品的客户或用户数量以及增长率。
（在此讨论中，我们假设你能实现规模化盈利，即获取客户的成本不高于该客户将产生的收益。）
有些人对我的分类提出异议，比如：“如果没人想要，产品再好又有什么用？” 换句话说，产品的质量难道不是由它对众多客户的吸引力来定义的吗？
并非如此。产品质量和市场规模完全不同。
经典场景是：针对无人使用的操作系统开发出世界上最好的软件应用。问问任何针对 BeOS、Amiga、OS/2 或 NeXT 应用市场的软件开发人员，就知道优秀产品和大市场之间的区别了。
所以：
如果你问创业者或风险投资家，团队、产品和市场哪个最重要，许多人会说团队。这是显而易见的答案，部分原因是在创业初期，相较于尚未打造出来的产品和尚未探索的市场，你对团队的了解要多得多。
此外，我们从小就被诸如 “人是我们最重要的资产” 这类口号所熏陶，至少在美国，这种重视人的情感渗透于我们的文化之中，从高中的自尊教育课程到《独立宣言》中关于生命、自由和追求幸福的不可剥夺权利，所以团队最重要这个答案感觉是正确的。
而且谁会想持人不重要这种观点呢？
另一方面，如果你问工程师，许多人会说产品。这是一个产品业务，创业公司发明产品，客户购买并使用产品。苹果和谷歌是当今行业中最优秀的公司，因为它们打造出了最好的产品。没有产品就没有公司。试想一下，有一个很棒的团队但没有产品，或者有一个很棒的市场但没有产品。这怎么行呢？现在让我回去继续做产品吧。
就我个人而言，我持第三种观点，我认为市场是创业公司成败的最重要因素。
为什么呢？
在一个巨大的市场中，一个有大量潜在真实客户的市场，市场会促使创业公司推出产品。
市场需求需要得到满足，而且市场需求会被出现的第一款可行产品所满足。
产品不需要很出色，只要基本能用就行。而且，市场不在乎团队有多优秀，只要团队能生产出可行的产品。
简而言之，客户会蜂拥而至购买产品，主要目标是真正接听电话并回复所有想买产品的人的邮件。
而且当你拥有一个巨大的市场时，团队很容易在过程中进行升级。
这就是搜索关键词广告、互联网拍卖和 TCP/IP 路由器的故事。
相反，在一个糟糕的市场中，即使你拥有世界上最好的产品和一支绝对出色的团队，也无济于事，你注定会失败。
你会花费数年时间试图为你出色的产品找到根本不存在的客户，你出色的团队最终会士气低落并离职，你的创业公司也会倒闭。
这就是视频会议、工作流软件和小额支付的故事。
为了向 Benchmark Capital 的前合伙人安迪・拉克莱夫致敬，是他为我明确了这一表述，让我来阐述一下拉克莱夫的创业成功定律：
头号公司杀手是缺乏市场。
安迪是这样表述的：
当优秀团队遇到糟糕市场，市场获胜。
当糟糕团队遇到优秀市场，市场获胜。
当优秀团队遇到优秀市场，就会发生一些特别的事情。
显然，你可能搞砸一个好市场，而且这种情况并不少见。但假设团队具备基本能力，产品基本能被接受，一个好市场往往意味着成功，一个糟糕的市场往往意味着失败。市场最为重要。
而且，无论是出色的团队还是卓越的产品，都无法挽救一个糟糕的市场。
好的，那又怎样呢？
第一个问题：由于在创业初期，你对团队的掌控力最强，而且每个人都想拥有一个优秀的团队，那么一个优秀的团队究竟能给你带来什么呢？
希望一个优秀的团队至少能为你带来一个还不错的产品，理想情况下是一个出色的产品。
然而，我可以给你列举一堆优秀团队把产品搞砸的例子。打造优秀产品真的非常非常难。
希望一个优秀的团队也能为你带来一个巨大的市场，但我也可以给你列举很多优秀团队在糟糕市场中出色执行却失败的例子。不存在的市场不在乎你有多聪明。
以我的经验，优秀团队搭配糟糕产品和 / 或糟糕市场的最常见情况，是那些第二次或第三次创业的企业家，他们的第一家公司取得了巨大成功。人们变得自大，然后犯错。现在就有一位备受瞩目的、极为成功的软件企业家，他在最新的创业公司中烧掉了大约 8000 万美元的风险投资，除了一些精彩的新闻报道和几个测试版客户外，几乎没有任何成果，因为他所打造的产品几乎没有市场。
相反，我可以给你列举任意数量的薄弱团队，他们的创业公司因为所做之事有爆发性的大市场而取得巨大成功。
最后，引用蒂姆・谢泼德的话：“在相同的市场和产品条件下，优秀团队总是会打败平庸团队。”
第二个问题：优秀的产品有时难道不能创造出巨大的新市场吗？
当然可以。
不过这是最佳情况。
VMWare 是最近做到这一点的公司，VMWare 的产品从一开始就极具变革性，催生了整个操作系统虚拟化的新潮流，而这最终成为了一个巨大的市场。
当然，在这种情况下，团队有多优秀其实也不是特别重要，只要团队足够优秀，能将产品开发到市场所需的基本质量水平并推向市场就行。
要明白，我不是说你在团队质量上可以降低标准，也不是说 VMWare 的团队不强大，他们过去和现在都非常强大。我是说，推出像 VMWare 那样具有变革性的产品推向市场，你就会成功，这是肯定的。
除此之外，我不会指望你的产品能从零创造一个新市场。
第三个问题：作为创业公司创始人，对此我该怎么做呢？
让我们引入拉克莱夫的创业成功推论：
唯一重要的是实现产品与市场的契合。
产品与市场的契合意味着处于一个好市场，且产品能满足该市场。
当产品与市场不契合时，你总能感觉到。客户无法从产品中获得足够价值，口碑无法传播，用户增长速度不快，媒体评价平平，销售周期过长，很多交易无法达成。
当产品与市场契合时，你也总能感觉到。客户购买产品的速度和你生产的速度一样快，或者用户增长速度和你添加服务器的速度一样快。客户的钱源源不断地涌入公司的支票账户。你在尽可能快地招聘销售和客户支持人员。记者打电话来，因为他们听说了你的热门新事物，想和你聊聊。你开始获得哈佛商学院的年度企业家奖。投资银行家在你家门口守着。你可以在 Buck’s 免费吃一年。
许多创业公司在实现产品与市场契合之前就失败了。
事实上，我认为它们失败是因为从未实现产品与市场的契合。
进一步说，我相信任何创业公司的生命周期都可以分为两个阶段：实现产品与市场契合之前（称之为 “BPMF”）和之后（“APMF”）。
在 BPMF 阶段，要专注于实现产品与市场的契合。
为了实现产品与市场的契合，不惜一切代价。包括更换人员、重写产品、进入不同市场、在不想拒绝客户时拒绝客户、在不想答应客户时答应客户、进行第四轮高稀释度的风险投资，不惜一切代价。
说到底，你几乎可以忽略其他一切。
我不是建议你真的忽略其他一切，只是从我在成功创业公司中所看到的情况判断，你可以这么做。
每当你看到一家成功的创业公司，你会发现它实现了产品与市场的契合，而且在这个过程中，通常会搞砸各种各样的其他事情，从渠道模式到管道开发策略，从营销计划到媒体关系，从薪酬政策到 CEO 与风险投资家的关系。但这家创业公司仍然成功了。
相反，你会惊讶地发现，有很多运营得非常好的创业公司，其运营的各个方面都井井有条，人力资源政策完善，销售模式出色，营销计划经过深思熟虑，面试流程优秀，提供美味的餐饮，给所有程序员配备 30 英寸的显示器，董事会中有顶级的风险投资家，但却因为从未找到产品与市场的契合点而走向失败。
具有讽刺意味的是，一旦一家创业公司成功了，当你问创始人是什么让它成功时，他们通常会列举各种与之无关的因素。人们很不擅长理解因果关系。但几乎在每一个案例中，真正的原因实际上是产品与市场的契合。
因为，说真的，还能有什么其他原因呢？
[编者按]：这篇文章显然提出的问题比回答的更多。如果你一开始没有实现产品与市场的契合，究竟该如何去实现呢？你如何评估市场的规模和质量，尤其是在市场尚未完全形成时？究竟是什么让产品 “适合” 市场？时机扮演着什么角色？你怎么知道何时该改变策略，去追求不同的市场或打造不同的产品？何时你需要更换部分或全部团队成员？为什么你不能指望一个优秀的团队打造出正确的产品并找到正确的市场？本系列未来的文章将讨论所有这些话题。创业成功关键：产品与市场契合才是重中之重
