最近的复盘和体会：
干一样的活，在不同的商业模式和组织里面，它有不同的叫法，无论叫什么，都没关系。
1.对于主人翁精神的二层体会
早年上班的时候我一直自以为我是一个非常有主人翁精神的人，我有很强的责任感，对职责的事情也会致力于做到能力范围内的最好。
现在的我，对于主人翁这个词是中性的。
对工作拥有专业的责任心是好事。
但是更多的是，我有了更明显的边界责任，我不再像早年一样，通过主人翁精神这个外壳去尝试改变我不能改变的事情去控制我不能控制的事情，所谓我遇见的组织必然会发生的一些事情，而内耗分外痛苦。
我不是这个公司的责任人或者具体项目的责任人，我的痛苦是没有意义的。
2.创始人/一号位的认知边界决定了这个组织的天花板。
是我刚刚所说到的，我不能改变也不能控制的事情。
很多事情我们都懂，但我们做不了。
以前的我，往往会选择做组织里面力挽狂澜的人，而这种边界的不清晰使得我长期处于严重负荷的状态，其实往往使得我的职场反而很容易崩掉，没办法延伸我的可持续性，对于我真正的事业和职场发展来说，反而是不利的。
对我来说的启示是我很多次去反思和反省，这个问题是一个组织里面出现的问题，就像锅底漏了一个洞，最好的解决办法不是通过人力去做整个链条的最后一环，而是通过修正组织的能力，让同类问题不再发生。
你要问我说，如果你已经做了这个努力，你甚至尝试了所有的努力都没有办法，可是你依然很痛苦。
我只能告诉你，你永远都有选择。
3.为什么说商业模式决定一切。
我以前常常会听到一句话叫做选赛道或者是选行业就决定了一切，当时其实我还并不明白这句话意味着什么。
任何行业的商业模式其实无非就是：
你的产品是什么，你要把它卖给谁。
前些年的各种流量增长方法论，说的都是：
我知道我的客户是谁，我的客户是哪里，我怎么样用最高效的方法找到我的客户，然后让我的客户为我的产品买单。
我们常常说的流量漏斗。几乎所有的生意公式，几乎都可以用购买人数＊产品数量=销售业绩的gmv。
而什么东西会决定你的销售gmv的天花板呢？
那就是行业和赛道。
以IP为例，家庭教育的行业赛道就是比技能教育的赛道更大。
当你选完赛道的时候，你就会发现你猛猛的干，你大概干个小几百万，觉得自己很不错，别人跟你一样猛猛的干，大概干个几千万，
最可怕的还是别人随便干，干的还是比你多。
这就是赛道背后的人群基数、用户购买力、以及基于人群延伸出来的生意空间。
有些生意，你看别人不进来，你进来才发现，太苦了，不仅苦还没有什么时候钱。
有快钱挣的行业，至少还是一个摸得着钱，付出能有回报的地方。
讲到行业赛道的天花板，讲到企业经营、流量增长、经营策略这些事情上，
我认为道法和技法这件事情不是最重要的。
所有的方法都需要和公司这个组织的土壤种下去开出花来种出结果。
而一旦涉及到组织，背后的东西往往极其的复杂，可以说是公司里面最复杂的利益链条的部分了，
当外部市场说一个公司的商业模式不灵了，不是单纯指的这个公司的获客手段、流量操盘或者是在各大新媒体平台的营销体系方法出了什么问题，这个问题往往是整个公司组织全链条所产生的一个综合结果。
在讲商业的案例或者是在讲增长的案例的时候，它往往显得举重若轻，就是把一个公司的组织改革和商业模式改革说得很轻巧。
其实这件事极难极难极难。
而这也联合到我所说的主人翁精神，外来者或者是第三方咨询，很难在组织内部有这么巨大的影响力去推动这件事情。这个事情的掌舵者一定是一个极有决心且有耐心的创始人或者是1号位。